riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

21. Yüzyılda Organizasyonel Formlar Ve Karmaşıklık (Complexity) Paradigması

Fatma ÇINAR  @fatma_cinar_ftm


 

Küreselleşen dünyada 21. Yüzyılda büyük boyutlarda yaşanan teknolojik ve ekonomik gelişmelerle birlikte her çeşit kuruluşun ölçekleri değişmekte ve işletmeler daha karmaşık yapı ve faaliyet sistemlerine yönelmektedir. Dolayısıyla işletmelerin hayatta kalma ve gelişmelerini sağlayan tedbirlerin alınması zorlaşmaktadır. İşletme yöneticilerinin karşılaşabileceği tehlikeleri önceden görebilmesi, haklarında bilgi sahibi olmaları, daha iyi ve daha güvenilir stratejiler oluşturmaları ve oluşturmuş oldukları bu stratejileri verimli bir şekilde uygulamalarının önemi artmaktadır.

Giriş

Yönetim disiplininin en çok işlenen konularından birisi olan organizasyon konusu, son yıllardaki gelişimi dikkate alındığında yönetim disiplini çerçevesi dışına çıkmış ve başlı başına bir çalışma alanı haline gelmiş görünmektedir. Özellikle makro nitelikte sosyolojik yaklaşımların etkisiyle ayrı bir organizasyon teorisi olarak karşımıza çıkan komplekslik yaklaşımı hem işletme organizasyonlarına, hem de bunlarla ilgili araştırma çalışmalarına yeni ve farklı bir bakış açısını meydana getirmiştir.

Bu çalışmada, özellikle son yıllarda yoğun rekabetin yol açtığı hızlı değişim sürecinde yönetim bilimi kapsamında dikkate alınması gereken üç ana faktörden (kişinin karakter özellikleri, çevre ve organizasyon yapısı) biri olan organizasyon yapısında meydana gelen değişiklikler, kompleks organizasyon yapıları kavramı çerçevesinde hem teknik hem de kuramsal bazda incelenmiştir.

http://www.ray-baneyewear2015.com

1.                 Yönetim Bilimi ve Yönetim Teorilerine Genel Bakış

Çağdaş organizasyonlar ve çalışanlar, küresel ekonomik piyasalar, organizasyon yapılarındaki değişimler ve çalışma koşullarındaki beceri ihtiyacında kendini gösteren hızlı bir çevresel değişimi deneyimlemişlerdir[1]. İnsanları çalıştıkları yerlerde, kendi bilgi tabanlarındaki gelişmelere ayak uydurmak, daima yeni beceriler öğrenmek ve sürekli olarak bilgilerini yeni ve farklı doğrultularda genişletmek zorundadırlar[2].

Aynı durum üretim konusunda da geçerlidir. Daha fonksiyonel bir ürün, teknoloji, hizmet veya kişi daha modern ve etkili olduğu için eskisinin yerini aldığında obsolesans, hali ortaya çıkar. Obsolesans ilişkili organizmanın söz konusu parçası ile karşılaştırıldığında artık kullanılmaz, belirsiz veya kusurlu hale gelme sürecidir. Organizasyon yapısı çerçevesinde obsolesans durumunda, “kişi diğer meslektaşlarına göre genel olarak kendi meslek grubundaki kişilerin önemli olarak gördüğü bilgiye, metotlara ve teknolojilere aşina değildir veya onları uygulamada yetersiz bir seviyededir, eskimiştir”[3].

Kauffman, eskiyerek kullanım dışı hale gelmeyi, organizasyon içerisindeki profesyonellerin, işlerinde bugün ve gelecekte üstlenecekleri rollerde etkin performanslarını sürdürebilmekte gerekli olan beceriler ve bilgiden yoksun olma seviyesi olarak tanımlamıştır[4]. Kauffman, eskimenin farklı tariflerinin olabileceğini, hatta bunların teknoloji veya yönetimle ve diğerleriyle sınırlandırılabileceğini ancak eskimede tüm tanımlamaların bireyin yeni bilgi ve becerilerden yoksun olması noktasında birleştiğini ifade etmiştir.  Kauffman’ın teorisini ele alarak yola çıktığımız çalışmada konumuz artan rekabet ortamında 1980’den sonra organizasyon yapılarındaki bilgi, metot ve teknolojik gelişme ve değişikliklerle sınırlı olacaktır. Ancak bu bölümde organizasyon yapılarındaki değişimi daha iyi anlamamızda bireyin bilgi ve becerilerinin geliştirilmesinde organizasyonun işlerliğini temin eden ve organik olarak ta belirleyicisi olan yönetim ve organizasyon ilişkisi ile birlikte yönetim paradigmasındaki değişim irdelenecektir.

ray ban aviators

2.                 Yönetim ve Organizasyon İlişkisi

Yönetim, tüm organizasyonların en belirgin ve ayırt edici uzvudur[5]. Yönetimin ticari işletme yönetimi olmadığı özellikle önemlidir. Çünkü 21.yy’da ticari işletmenin, geçmişin aksine, gelişmiş toplumların büyümedeki itici unsuru olamayacağı görünmektedir. Aslında ticari işletme 20.yy’da da gelişmiş toplumların yegâne itici gücü olmamıştır. Yüz yıl öncesinden farklı olarak, günümüzde gelişmiş ülkelerde çalışan nüfusun sadece küçük bir bölümü ticari işletme ile ilgili ekonomik faaliyetlerin içerisindedir. 20.yy’da gelişmiş ülkelerde büyüme sektörleri ticari işletme dışındaydı; devlet sektöründe, çeşitli mesleklerde örneğin sağlık ve eğitim gibi hizmetlerde odaklanmıştı. İşveren ve geçim kaynağı olarak ticari işletme, Birinci Dünya savaşından sonra yavaş yavaş küçülmeye başlamıştır. Mevcut eğilimler doğrultusunda, 21.yy’da da büyümedeki itici sektör organize ekonomik faaliyet olarak imalat veya ticari işletme olmayacaktır. Hizmetler sektörü genel olarak daha hızlı büyümektedir.

2.1.          Yönetim Paradigmasındaki Değişim

İnsanlar yönetilemez; ancak görev olarak algılanması gereken, liderlik yapmaktır. Hedef ise her bireyin kendine özgü gücünü ve bilgisini verimli kılmaktır. Elli yıldır paranın tek başına performansı motive etmediğini biliyoruz. Parayla ilgili tatminsizlik motivasyonu büyük ölçüde azaltır. Frederick Herzberg’ın elli yıl önce yayımladığı “The Motivation to Work” (İşte Motivasyon) isimli kitabında belirttiği gibi parayla ilgili tatmin sadece bir “Hijyen” faktörüdür. Gönüllüleri motive eden şey, özellikle bilgi işçilerini motive eden şeyle aynıdır. Gönüllülerin işlerinden, ücretlilere oranla daha fazla zevk aldıklarını daha fazla tatmin olduklarını biliyoruz. Onları her şeyden çok kamçılayan şey işletmenin misyonunu bilmeleri ve ona inanmalarıdır. Bununla birlikte eğitime ve sonuçları görmeye duydukları ihtiyaçtır.

Çalışan nüfusun içindeki farklı gruplar, farklı şekillerde yönetilmelidirler. Bununla birlikte aynı grup farklı zamanlarda farklı biçimlerde de yönetilebilir. Fakat yönetimin özü adalet ve iknadır. Bunun için karşı tarafın istekleri, değerleri, hedefleri ve sonuç olarak kabul ettiklerinin neler olduğunun irdelenmesi ile işe başlanmalıdır.

Dolayısıyla çağımızda yönetim, emir komuta zinciri olgusunun dışında gelişmektedir. Görev ise çalışanların kendi işlerini yönetmelerini sağlamaktır. Özet olarak hedefimiz performans için liderlik etmek şeklinde özetlenebilir.

3.        İlk Organizasyon Formları ve Klasik Bilimin Etkisi

18. ve 19. yüzyıllarda “Endüstri Devrimi” yayılana kadar çoğu insan tarımsal aktivitelerde veya kendi işlerinde çalışıyorlardı. Kilise, hükümet ve askeriyeden ayrı olarak büyük çaplı organizasyonlar neredeyse hiç duyulmamıştı. Bu yüzden ilk girişimciler kendi işletmelerini kurduklarında eski organizasyonların hiyerarşik, emir komuta ve kontrol yapılarını takip ettiler. İş bölümleri ile merkezileşmiş üretimin işçiler üzerindeki kontrolü daha iyi sağladığına ve üretim metotlarında gelişmeyi teşvik edeceğine inanıyorlardı[6]. Bu organizasyon yaklaşımı kapitalist kar güdümü teorisi tarafından desteklenmiştir ve kapitalist sistemin gelişimi ilk organizasyon formlarının gelişimine büyük katkı sağlamıştır[7].

Klasik bilim, aklın ve mantığın, eller ve hislerden ayrılmasını gerektiriyordu. Bu da beyaz yakalı ve mavi yakalı çalışanlar ile onların farklı kültürlerinin ortaya çıkmasına yol açtı. Bu ayırt edici özellikler çalışma kültürümüzün içine iyice işlemiştir ve onların çalışma modellerinden fışkıran kökleri ise endüstri devrimi boyunca gelişmiştir. Böylece 18. yüzyılda ve 19. yüzyılın başlarında fabrika organizasyonlarının tasarım modelleri ortaya çıkmıştır. Bunlar bölümlere ve kontrollere dayanırken, yüksek oranda da Newton’cu Kartezyen paradigmadan etkilenmişlerdir.

19. yüzyılın sonlarına doğru etkin bir fabrika üretimi için başlıca önemli ve gerekli fonksiyon olarak yönetim ortaya çıkmaya başladı[8]. Doğrudan istihdamla, eski taşeron sözleşmesiyle işçilerin istihdam edilmesinin son bulmasıyla birlikte teknik ve diğer idari yöneticilerde olduğu gibi bu görevi yerine getirecek yöneticilerin ihtiyacı da giderek artmıştır[9]. Böylece farklı fonksiyonların ortaya çıkışı, organizasyon formlarının geldiği önemli yeni bir kademedir.

4.  21. Yüzyılda Organizasyonel Formlar

20. yüzyılın sonunda Mabey, Salaman ve Storey (2001)’nin, tanımladıkları “yapısı bozulmuş” formların kanıtı olarak daha az geleneksel organizasyon formları belirmeye başladı[10]. Handy (1990) de eski mekanik sistemlerin her yerde bittiğini gözlemlemiştir[11]. Mabey, Salaman ve Storey (2001) de geleneksel formların katı, çekilmez, sıkıcı doğasının yerine geçebilecek yeni organizasyon formlarının paradigmaları arayışı içine girildiğinden bahsediyorlar. Tasarım ilkelerinde büyük değişikliğe gidildiğini kaydettiler[12]. Aşağıdaki Tablo 1. Ashkenas ve diğerleri 1995 tarafından tanımlanan hem “eski” hem de “daha yeni” başarı faktörlerinin özetini göstermektedir[13].

Tablo 1. Organizasyon Başarısı için Tasarım İlkeleri

ESKİ BAŞARI FAKTÖRLERİ YENİ BAŞARI FAKTÖRLERİ
Ölçek Hız
Görevdeki netlik Esneklik
Uzmanlaşma Birleşme, Bütünleşme (Entegrasyon)
Kontrol Yenilik (İnnovasyon)

Kaynak: Elizabeth McMillan, “Considering Organisation Structure and Design from a Complexity Paradigm Perspective”, Centre for Complexity and Change, Technology Faculty, Open University, UK – Ashkenas ve diğerleri tarafından 1995.

Tablo 1’de tasarım ilkelerindeki değişiklik yani, ölçek (büyüklük), görevdeki netliği (bölmelere ayrılma ve otorite seviyeleri), uzmanlaşma (rol/görevlerin alt bölümleri ve dar fonksiyonellik) ve kontrole dayanan tüm tipik geleneksel tarzda organizasyon yapılarının artık işe yaramadığı gösterilmektedir. Komplekslik paradigması perspektifinden bakıldığında bu değişikliklerin teşvik edici ve yeni başarı faktörlerinin ise komplekslik ilkeleri ile uyumlu olduğunu söyleyebiliriz. Fakat tasarım ilkelerindeki bu değişiklikler gerçekten derinliği olan bir seviyede midir yoksa, ikinci bir düzen değişikliği midir ya da düşünsel modellerdeki bir dönüşüm müdür (Dale, 1994)[14]? Ya da geçmişteki yetersizliklere tepki olarak doğmuş olan ve aslında hiçbir gerçek önemlilik taşımayan yüzeysel bir değişim midir (Morgan, 1993)[15]? Birçok büyük organizasyon için büyük ihtimalle ikinci sebep geçerlidir. Bu organizasyonlar tasarım ilkelerini düzenleyip değiştirdiler fakat gerçek anlamıyla yenilikçi temeller üzerine kurulan bir organizasyon tasarımını düşünmediler.

Kompleks yapılara yöneliş

Organizasyon formları için ortaya çıkmış bir diğer yenilikçi yaklaşım ise amaç ve temel değerler üzerine kurulmuş organizasyon yapılarıdır[16]. Senge, Johnson ve Johnson (1982)’de amaçlarını algılamadaki netliklerinin kuruluşlarını tehdit eden büyük krizde hayatta kalmalarında etkin bir şekilde rehberlik etmesini buna örnek olarak verir.

Bu tip organizasyonlara verilebilecek bir diğer güzel örnek de değerler ve ahlaki prensipler şeklinde görünmez yapılar üzerine kendisini inşa eden ödüllü bir reklam ve iletişim şirketi olan St Lukes’tır[17]. Bu yaklaşım özellikle kendi kendini organize etme konusunda komplekslik teorisi prensipleriyle oldukça uyumludur. St Lukes kurucuları şirketlerini kurduklarında büyük bir değişiklik arayışına dalarken komplekslik teorisinin varlığından haberdar değillerdi, fakat kompleksliğin onlara önerebileceğini yapıyorlardı[18]. Dahası, “yaratıcı bir alanda faaliyet gösteren uyum sağlayıcı kompleks sistemin mükemmel bir örneği olan” organizasyon yapısı dinamik, interaktif ve takım çalışması yaklaşımını desteklemektedir[19]. Komplekslik prensiplerinden yararlanan bir diğer organizasyon ise yapılarını ifade etmede fraktal yönetim metodunu kullanan Amerikan Sencorp şirketidir[20]. Bu durumun daha bilgili iş gücü ve iyileştirilmiş karar alma mekanizmalarıyla sonuçlandığı Slocum ve Frondford tarafından raporlanmıştır.

5.                 Karmaşıklık(Komplekslik) Paradigması

Karmaşıklık (Komplekslik) incelenen sistemlerin hem değişkenlerin başlangıç değerlerine, hem birbirleri ile ve dış çevrelerindeki unsurlarla karşılıklı etkileşimli (interdependence) ve doğrusal olmayan ilişkilerini ifade eden kavramdır[21].

Mevcut 21. yüzyıl başlarında ortamı karakterize eden küreselleşme, iletişim ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmeler, “insan” unsuruna verilen değerin eskisiyle kıyaslanamayacak ölçüde artması ve her şeyin her şeyle ilişkisi olduğu yönündeki bütüncü sistemsel anlayışın gelişmesi sonucu, karmaşıklık yaklaşımının işletme ve organizasyonların ve bunların işleyiş özelliklerinin daha iyi anlaşılmasına imkân vereceği yönündeki düşünce yayılarak gelişmektedir[22].

Yeni formlar üretmek için St Lukes ve Sencorp gibi prensiplerini komplekslik teorisinden türetebilen organizasyonlar çok nadirdir. Klasik bilim paradigmaları tarafından türetilen tasarım prensipleri komplekslik paradigmalarından türetilenlerden nasıl ayırt ediliyor? Tablo 2. olası karşılaştırmaları göstermektedir.

Tablo 2. Organizasyon Yapısı ve Tasarım Prensipleri: Kıyaslama

KLASİK BİLİM MODELİ KARMAŞIKLIK BİLİM MODELİ
Doğrusal Doğrusal olmayan (Non Linear)
Hiyerarşik Hiyerarşik olmayan
İndirgemeci (Reductionist) Bütünselci (Holistic)
Kontrol Edici Kendi Kendine Organize Olabilen (Self Organising)
Esnek Olmayan (Inflexible) Esnek
Tek Düze (Uniform) Farklı (Diverse)
Merkezi Ağ Bağlantılarına Dayalı (Networked)

Kaynak: McMillan, E. (2001). “Considering Organisation Structure and Design from a Complexity Paradigm Perspective, Centre for Complexity and Change, Technology Faculty, Open University, UK – Ashkenas ve diğerleri tarafından 1995.

Eğer biz Ashkenas ve diğerleri (1995)’de ifade edilen ve Tablo 2.’de gösterilen yeni başarı faktörleri ile yukarıdaki komplekslik bilimine dayalı modeli karşılaştırırsak tescil edilmiş tek ortak özelliğin “esnek/esneklik” olduğunu görürüz.  Komplekslikten elde edilen prensiplerin Tablo 2.’de ifade edilmeyen doğrudan yapısal mimarı ve davranışsal problemlerle ilgilendiği anlaşılır. Örneğin, organizasyonel tasarımda doğrusal olmayan bir yaklaşım kullanılırsa bürokratik kompleksliklerin eşlik ettiği çok katmanlı yüksek bir yapıyı inşa etmek aşırı derecede güç olacaktı. Ayrıca bu hiyerarşik olmayan prensipleri ve kompleks stildeki bir organizasyonun diğer öze ilişkin özelliklerini ve ilaveten Tablo 2.’de gösterilen yeni başarı faktörlerinin elde edilmesini destekler.

Kompleksliğe daha yakından bakarsak, Tablo 2.’deki komplekslik paradigmasının özelliklerinin farkına varılmasında hangi anahtar faktörlerin olduğu ve komplekslik paradigma prensiplerinden türeyen organizasyon yapısının neyin temeline dayandığı dahası, bu şekil bir yapının nasıl ortaya çıktığı ve nasıl işlediği komplekslik paradigmasının dört temel anahtar özelliği ile açıklanabilir:

  • Kompleks Uyum Sağlayıcı Sistemler,
  • Fraktaller,
  • Akışlar, Modeller ve Ritmler,
  • Kurgusal (Spakülatif) Model: Fraktal Ağ.

5.1. Kendi Kendine Organize Olmanın Tasarım Prensipleri ve Prototipi

Kendi kendine organize olan sistemler, kendilerini yenileyebilmek için enerjilerini dağıttıklarından dolayı kendi kendini yenileyen sistemler olarak da bilinirler. Bu sistemlerin gelişmelerini anlayabilmek için Prigogine’nin enerjilerini dağıtan yapılar üzerine yaptığı çalışma merkezi önemdedir[23]. Yapılar, kendi kendilerini yenileyebilmek için enerjiye ihtiyaç duyarlar ve bunun özü açıklıkla ifade edilebilir[24]. Sistem kendi çevresine açık olmak zorundadır. Böylelikle madde ve enerji devamlı surette birbirleriyle yer değiştirebilirler[25]. Capra (1996: 85) bunu aşağıdaki şekilde ifade etmiştir.

 

“Özetlersek… kendi kendine organize olabilme dengeden uzak açık sistemlerde yeni yapı ve davranış formlarının kendiliğinden daha önceden tasarlanmadan ortaya çıkması şeklinde ifade edilebilir. Bu durum içsel geribildirim döngüleri ile karakterize edilir ve matematiksel doğrusal olmayan dengeyle (nonlinear) tanımlanır.”

Kendi kendilerini yeniden şekillendirdikleri ve kendi kendilerini etkiledikleri için daha önceden tasarlanmamışlık, bu sistemlerin anahtar özelliğidir[26].

5.1.1. Kompleks Adaptif (Uyum Sağlayan) Sistemler

Kompleks adaptif sistemler yüksek ve daha yüksek seviyelerde komplekslik yaratan ve birbirleriyle doğrusal olmayan bir yolla etkileşim halinde olan çok sayıda ajanlardan oluşurlar. Sistemde farklı ajanların kendi aralarındaki işbirliği ve rekabetin sonucu olarak merkezi bir kontrol mekanizması ve herhangi bir mantıki açıdan tutarlı sayılabilecek uyumlu davranış yoktur[27]. Sistem kendi kendine organize olabilme niteliği taşır. Fakat değişen şartlara uyum sağlayabilmeyi öğrenebilme anahtar özellikleriyle kendi kendine organize olan sistemlerden farklıdır. Dahası kompleks uyum sağlayıcı sistemler olaylara pasifçe cevap vermek yerine daha çok her ne olursa olsun gelişen olayları aktif olarak kendi avantajlarına dönüştürmeye çalışırlar[28]. Bu noktada, Waldrop kompleks adaptif sistemlerin nasıl dünyayı öğrenirlerken devamlı surette kendi yapılarını yeniden gözden geçirip ve değiştirme yeteneklerinin yanında geleceği tahmin edebileceklerini tanımlayan John Holland’da atıfta bulunur.

5.1.2. Fraktaller

Fraktal kavramı yeni niteliksel geometri tipini tarif etmek üzere Benoit Mandelbrot tarafından ortaya atılmıştır. Burada düzensiz şekiller büyük veya küçük ölçeklerde kendilerini tekrar ederler[29]. Fraktal şekillere doğada sıklıkla rastlanır ve birçok doğal yapının temel tasarım prensiplerinin formunu oluştururlar.

5.1.3. Akışlar, Modeller ve Ritimler

Akış, model ve ritim kompleksliğin birçok bakımdan önemli özellikleridir. Kendi kendine organize olan sistemler kendi modellerini yaratan zengin, pozitif ve negatif geri bildirimlerin karışımına sahiptirler[30]. Bir kimse modeli anlamadan kendi kendine organize olma durumunu değerlendiremez[31]. Fraktaller farklı ölçeklerde kendilerini tekrarlayan modeller oluştururlar. Lewin (1993)[32], kendi çevreleriyle ilişki içerisinde bulunmalarından ve yine kendi çevrelerinden öğrenmelerinden dolayı kompleks adaptif sistemlerin model arayışında olduğunu düşünen Murray Gell-Mann ile yaptığı söyleşiye atıfta bulunur. Model teşhisi bir şeyleri anlamada, öğrenmede, tanımada insan beyni tarafından kullanılan anahtar yoldur. Bu ise kompleks adaptif sistemin kendisidir. Bu noktada Gleick (1993)[33], Libchaber ve onun geliştirdiği akış kavramına atıfta bulunur. Akış şekil ve ilaveten değişim ve formdaki harekettir. Akış evrenseldir ve bu kavram tarih ve ekonominin kavramlarına uygulanabilir. Akış birden fazla katmanlı, iki ayrı kolda çatallanmış bir şekilde veya titreşimli kararsız şekilde dalgalanır halde, hatta kaotik olabilir. Bu birçok uygulaması olan dinamik bir kavramdır. Ritim ve ritim döngüleri doğal dünyanın temel özellikleridir[34] ve model ve akış kavramlarıyla yoğun bir şekilde iç içe geçmişlerdir.

5.1.4. Kurgusal (Spekülatif) Model: Fraktal Ağ

Fraktal ağ modeli biyolojik yapılar ve insanın kan dolaşım sistemi, onun özellikle fraktal boyutları düşünülerek icat edilmiştir. Bu model doğrusal olmayan içsel bağlantılara sahiptir. Maddenin (enformasyonun) ve enerjinin tasarımın kendi bütünlüğü içersinde daimi akışına izin veren bir tasarımdır. Capra (1996) bunu, tasarımın arterleri kendi dış çevresiyle bağlantılı ve dış çevresine açıktır şeklinde tanımlamıştır[35]. Yapı çalışanlara amaçları ve hedefleri doğrultusunda olaylara önceden belirlenmeden cevap verebilme imkânı tanır ki bu kendi kendine organizasyonun temel özelliğidir[36]. Stacey (1996: 333)’de, aşağıda ifade edildiği gibi kendi kendine organizasyon tarifine uygun bir şekilde çalışan grupları sistem içinde akan fikirler ve enformasyona cevap vermede proje takımları oluşturabilirler.

Eğer organizasyon, kendi kendine organize olabilen proje takımlarını teşvik edecek ve destekleyecek bir yapıda ise, organizasyonel kültürü ve değerler takımını destekleyecek doğru ortamı temin etmelidir[37]. Bu yüzden fraktal ağın beş iç odacığı kültür ve değerler arteri veya ana yolu ve amaç veya amaçlar ana yolu, çok önemlidir. Bu herkesin organizasyonun itici prensiplerini anlamasını, paylaşmasını ve şekillendirmesini sağlayan organizasyonun bütününü besleyen ağın kalbidir. McMaster (1996)’a göre basit kurallar seti veya cezbedicilerle operasyonel prensiplerin kullanımı sayesinde zengin çeşitlilikte formların oluşması mümkündür[38].

Yapı kompleks uyum sağlayıcı sistemin değişime daha önceden tasarlanmadan cevap verme ve dinamik uyum sağlamayı kolaylaştırmada anahtar rol oynayan tanıma, öğrenme ve ihtiyaçları deneyimleme işlemlerini yaparken gelişecek şekilde tasarımlanmıştır. Temel tasarım prensipleri organizasyonu dış çevreye tepkiler verirken ve de kendi aktiviteleri sonucu öğrenir ve büyürken organizasyonun gelişmesini veya ortaya çıkmasını mümkün kılar[39]. Ayrıca bireylerin deney, değişim ve işbirliğine adapte olmaları için sağlanan öğrenme alanı olan yapılar, organizasyonların sürdürülebilirliklerini arttıracaktır[40].

 

6.                Kompleks Sistem/Organizasyon Üzerine Değerlendirmeler

 

Özellikle 20. Yüzyılın son yıllarından itibaren organizasyon yapılarında büyük ölçekte değişimleri deneyimlemiştir. Birçok organizasyon sadece sınırlı başarılar elde edebilmiş ve yeniden yapılandırmaların birçoğu ise ciddi sosyal maliyetlerine rağmen etkili olmakta sınırlı kalmışlardır. Birçok modern organizasyonun inşasında kullanılan tasarım prensiplerinin doğrusal ve indirgemeci mantıkla desteklenen[41] geleneksel, bürokratik ve hiyerarşik kavramlarla temellendirildiğini ileri sürmek için elimizde pek çok kanıt vardır[42]. Bu yüzden birkaç istisna dışında temel tasarım prensipleri değişmeksizin kalmıştır.

McMaster’ın (1996: 59) işaret ettiği gibi “organizasyon tasarımına bizim yaklaşımımız çok eski tasarım prensipleri tarafından gölgede bırakılmıştır”. Bu prensipler Winograd ve Flores’in (1991: 15) ifadesiyle, Batı bilim ve teknolojisinin yüzyıllarca ana kaynağı olan ve yönetim biliminde somutlaşan ağırlıklı olarak Newton’cu-Kartezyen dünya görüşünden kaynaklanır. Senge (1992), Batı dünyasındaki insanların doğrusal yolla düşündüklerini ve yine doğrusal perspektiften dünyayı gördüklerini gözlemlemiştir[43]. Onun gözlemine göre, doğrusal olmayan dinamik ve kompleks bir dünyada basit statik problemleri çözmedeki bu düşünüş tarzı ciddi zorluklar, güçlükler ortaya koymaktadır. Bu şekilde dünyayı görmek ve düşünmek bugün için uygun ve etkili olan organizasyon tasarımını ve tasarım prensiplerinin yapılandırılmasının anlaşılmasını engellemektedir.

SONUÇ:

Özet olarak; organizasyonlar ve onlara yön verenler organizasyon yapısının doğasını ve bunu destekleyen tasarım prensiplerinin önemini ve onların organizasyonel performansı geliştiren, sürdürülebilirliklerini güçlendiren ve insan boyutunda tatminini arttıran anahtar rolleri konusunda anlayışlarını geliştirmelidirler.

Ayrıca komplekslik paradigmasının anlaşılması yoluyla elde edilen tasarım prensiplerinin uygulanışı artık pek de ilgili olmayan geçmiş yaklaşımları tamamen ortadan kaldıracak, bazı durumlarda da organizasyonlara ve bireylere pozitif zararlar verecektir. Bu komplekslik prensiplerinin kullanımı zamanın gereksinimlerini daha iyi yansıtan ve böylece hızlı değişim ve belirsizlik hallerine cevap verebilecek tasarımlara ait yeni, yapısal formların gelişmesine yardımcı olacaktır.

KAYNAKLAR

Adams, S. (1997). “The Anti-Management Guru”, The Economist, April 5th, p. 64.

Allen, P. M. (2001). “A Complex Systems Approach to Learning in Adaptive Networks”, International Journal of Innovation Management Vol. 5, No.2. p. 149 – 180.

Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., and Kerr, S. (2001). “The Boundaryless Organization Breaking the Chains of Organizational Structure”,  Jossey-Bass, p. 7, San Francisco.

Bak, P., Tang, C. ve Wiesenfeld, K. (1988). “Self – Organized Criticality”, Physical Review, 38, 364-374.

Battram, A. (1999). “Karmaşıklıkta Yol Almak”, Çev. Z. Dicleli, Türk Henkel Dergisi Yayınları, İstanbul.

Briskin, A. (1998). “The Stirring of the Soul in the Workplace”, Berret-Koehler, p. x.

Capra, F. (1982). “The Turning Point: Science, Society and the Rising Culture”, Simon & Schuster Inc., New York.

Capra, F. (1996). “The Web of Life”, HarperCollins, London.

Coveney, P., and Highfield, R. (1995). Frontiers of Complexity”, Fawcett Columbine, New York.

Dale, M. (1994). “Learning Organizations”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning. Routledge in association with the Open University.

Drucker, F. P. (2000). “21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları”, Çev. İrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon, Epsilon Yayınları, 2. Baskı, s. 12. İstanbul.

Efil, İ. (2006). “İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon”, Genişletilmiş 8. Baskı Alfa Yayınları, s. 389, İstanbul.

Fattahi, B. (2003). “Uninterrupted education: the vital role of SPE’s continuing education in professional development”, JPT Online, Retrieved January 29 2011

from, http://www.spe.org/spe/cda/views.

Geus, de A. (1997). “The Living  Company”, Harvard Business Review, March-April, p. 58.

Gleick, J. (1993). Chaos”, Abacus, London.

Gleick, J. (2000). “Kaos: Yeni Bir Bilim Teorisi”, Çev. F. Üçcan, TÜBİTAK Popüler Bilim Kitapları, Ankara).

Grove, A. S. (1996). “Only the Paranoid Survive, Doubleday Currency”, s. 123. (Türkçesi için bak. Sadece Paranoidler Ayakta Kalır, Scala Yayıncılık).

Handy, B. C. (1990). “The Age of Unreason London”, Arrow Books Ltd. 4 th ed., Penguin Books, London.

Indahl, G. N. (2009). “International Cyber Society-Governing the Internet”, Master’s thesis, Faculty of Social Sciences University of Copenhagen, Denmark, 17 June, p. 15.

Kauffman, G. H. (1974). “Obsolescence and professional career development”, Amacom, p. 23. New Yor

Kauffman, S. A. (1991). “Antichaos and Adaptation: Biological Evolution May Have Been Shaped by More Than Just Natural Selection”, Scientific American, 265, 78-84.

Kauffman, S. A. (1996). At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self Organization and Complexity”, Penguin Books, London.

Koçel, T. (2005). “İşletme Yöneticiliği”, Arıkan Yayıncılık, 10. Baskı, s. 488, İstanbul.

Koretz, G. (1997). “The Downside of Downsizing”, Business Week, 28 Nisan, p. 26.

Kuhn, T. S. (1995). “Bilimsel Devrimlerin Yapısı”, Çev. N. Kuyas, Alan Yayıncılık, İstanbul).

Kuhn, T. S. (1996). “The Structure of Scientific Revolutions”, 3. Bas., University of Chicago Press, (Türkçesi için bkz. Bilimsel Devrimlerin Yapısı, Alan Yayıncılık).

Lewin, R. (1993). Complexity. Life on the edge of chaos”, Phoenix, London.

Lewin, R., and Regine, B. (1999). “The Soul at Work”, Orion Business Books, p. 105, London.

Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London,

Mathew, K. M., White, M. C. ve Long, R. (1999). “Why Studying the Complexity Sciences in the Social Sciences?”, Human Relations, 52, 439-462.

McMaster, M. D. (1996). “The Intelligence Advantage. Organizing for Complexity”. Newton, MA, Butterworth Heinemann. Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK.

.McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.

Micklethwait, J., ve Wooldridge A. (1996). “The Witch Doctors”, Times Books, p. 14.

Morgan, G. (1993). Imaginization”, Sage. Newbury Park, California. – McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.

Morris, T. (1997). “If Aristotle Ran General Motors”, Henry Holt, p. XIII, 7.

Pazy, A. (1996). “Concept and career stage differentiation in obsolescence research”, Journal of Organizational Behaviour, 17, p. 59-78.

Peters, T. (2005). “İşinizi Yeniden Yaratın: İş Hayatında Mükemmeli Yakalamak”, Boyner Yayınları, İstanbul.

Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28.

Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.)

Salaman, G. (2001). “The Emergence of New Work Forms”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London.

Senge M. P. (1997). “Önsöz”, A. De Geus, The Living Company, Harvard Business School Press, p. x. (Türkçesi için bkz. Yaşayan Şirket, Rota Yayınları).

Senge, M. P. (1992). “The Fifth Discipline: the art and practice of the learning Organization”, Century Business, London.

Shearer, L. R., & Steger, A. J. (1975). “Manpower obsolescence: A new definition and empirical investigation of personal variables”, Academy Management Review, p. 265.

Singh, H. ve Singh, A. (2002). “Principles of Complexity and Chaos Theory in Project Execution: A New Approach to Management”, Cost Engineering, 44, 23-33.).

Slocum, R. K., and Frondorf, D. S. (2000). “Business Management using a Fractally- scaled Structure”, Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. and Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK.

Stewart, I. (1997). Nature’s Numbers”, Orion Books, Phoenix, London.

Tasçı, D. (2000). “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kurumsallaşma”, Kurgu, Anadolu Üniversitesi İletişim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 17, 71-182.

Trimmer, J. K., Blanton, J. E., & Schambach, T. (1998). “An evaluation of factors affecting professional obsolescence of information technology professionals”, IEEE. Proceedings of 31st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, p. 406-414.

Waldrop, M. M. (1992). “Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos”, Simon & Schuster Inc., New York.

Waldrop, M. M. (1994). Complexity”, Penguin Books, New York.

Wheatley, M. (1994). Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco.

White, J. B. (1996). “Re-Engineering Gurus Take Steps to Remodel Their Stalling Vehicles”, Wall Street Journal, Nov. 26, p. 1.

 

 


[1] Trimmer, J. K., Blanton, J. E., & Schambach, T. (1998). “An evaluation of factors affecting professional obsolescence of information technology professionals”, IEEE. Proceedings of 31st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, p. 406-414.

[2] Pazy, A. (1996). “Concept and career stage differentiation in obsolescence research”, Journal of Organizational Behaviour, 17, p. 59-78.

[3] Shearer, L. R., & Steger, A. J. (1975). “Manpower obsolescence: A new definition and empirical investigation of personal variables”, Academy Management Review, p. 265.

[4] Kauffman, G. H. (1974). “Obsolescence and professional career development”, Amacom, p. 23. New York.

[5] Drucker, F. P. (2000). “21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları”, Çev. İrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon, Epsilon Yayınları, 2. Baskı, s. 12. İstanbul.

[6] Salaman, G. (2001). “The Emergence of New Work Forms”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London.

[7] Salaman (2001), a.g.e.

[8] Salaman (2001), a.g.e.

[9] Salaman (2001), a.g.e.

[10] Handy, B. C. (1990). “The Age of Unreason London”, Arrow Books Ltd. 4 th ed., Penguin Books, London.

[11] Handy (1990), a.g.e.

[12]Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., and Kerr, S. (2001). “The Boundaryless Organization Breaking the Chains of Organizational Structure”,  Jossey-Bass, p. 7, San Francisco.

[13] Ashkenas ve diğerleri (2001), a.g.e.

[14] Dale, M. (1994). “Learning Organizations”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning. Routledge in association with the Open University.

[15] Morgan, G. (1993). “Imaginization”, Sage. Newbury Park, California.

[16] Senge, M. P. (1994). “The Leader’s New Work”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning, Routledge, London.

[17] Lewin, R., and Regine, B. (1999). “The Soul at Work”, Orion Business Books, London.

[18] Lewin, R., and Regine, B., a.g.e.

[19] Lewin, R., and Regine, B., a.g.e.

[20]Slocum, R. K., and Frondorf, D. S. (2000). “Business Management using a Fractally- scaled Structure”, Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. and Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK.

[21] Koçel, T. (2005). “ İşletme Yöneticiliği”, Arıkan Yayıncılık, 10. Baskı, s. 488, İstanbul.

[22] Koçel (2005), a.g.e., s. 489.

[23] Wheatley, M. (1994). “ Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco. – Capra, F. (1996). “The Web of Life, HarperCollins, London.

[24] Wheatley (1994), a.g.e.

[25] Capra (1996), a.g.e.

[26] Waldrop, M. M. (1994). Complexity”, Penguin Books, New York.  – Wheatley, M. (1994). Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco. – Kauffman, S. A. (1996). At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self Organization and Complexity”, Penguin Books, London.

[27] Waldrop (1994), a.g.e.

[28] Waldrop (1994), a.g.e.

[29] Coveney, P., and Highfield, R. (1995). Frontiers of Complexity”, Fawcett Columbine, New York.

[30] Wheatley, M. (1994), a.g.e.

[31] Capra, F. (1996). “The Web of Life”, HarperCollins, London.

[32] Lewin, R. (1993). Complexity. Life on the edge of chaos”, Phoenix, London.

[33] Gleick, J. (1993). Chaos”, Abacus, London.

[34] Stewart, I. (1997). Nature’s Numbers”, Orion Books, Phoenix, London.

[35] Capra (1996), a.g.e.

[36] Morgan (1993), a.g.e. – McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.

[37] McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.

[38] McMaster (1996), a.g.e.

[39] McMaster (1996), a.g.e.

[40] Allen, P. M. (2001). “A Complex Systems Approach to Learning in Adaptive Networks”, International Journal of Innovation Management Vol. 5, No.2. pp. 149 – 180.

[41] Morgan (1993), a.g.e.

[42]McMaster (1996), a.g.e. – Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London,

[43] Senge, M. P. (1992). “The Fifth Discipline: the art and practice of the learning Organization”, Century Business, London.

Comments are closed.