riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

Kaotik Sosyoteknik Ortamlarda Complex Organizasyonlar

 

Fatma ÇINAR

@fatma_cinar_ftm

@fractalorg

ECON 2013

air max

GİRİŞ

20. yy’ın ortalarından itibaren bilim dünyasındaki hâkim “iklim”e pek de uymayan hareketlenmeler ortaya çıkmaya başlamıştır. Fizikte Kuantum Teorisi’nin, matematikte Gödel İspatı’nın ve biyolojideki Evrim Teorisi’ne yeni katkıların eklenmesi, hakim “iklim”e meydan okuyan, değişik disiplinlerdeki çarpıcı gelişmelerdir. Bunlar ve benzeri gelişmeler, modern dünya görüşüne karşılık aşağıda temel ilkeleri verilen dinamik ve doğrusal olmayan bir görüşün doğmasını sağlamıştır[1]:

  1. Yarın ortaya çıkacak gerçeklik bugünün bir fonksiyonudur.

  2. Dışsal ve nesnel bir gerçeklikten söz edilemez.

  3. Evrensel bir gerçeklikten de söz edilemez.

Bu görüşün doğmasında katkısı olan tüm bilimsel gelişmeler kuşkusuz ayrı ayrı önemlidir. Komplekslik kuramı bütün bu gelişmelerin sinerjisinden yararlanmış yepyeni bir paradigma olarak ön plana çıkmaktadır[2].

 

best oakley sunglasses

Komplekslik (Complexity) Olgusu

Komplekslik kavramıyla ilgili bilim dünyasında henüz üzerinde uzlaşılmış bir tanım bulunmamaktadır. ABD’de faaliyet gösteren Santa Fe Enstitüsündeki bilim adamları şu tanımı sunmaktadırlar:

“Komplekslik, evrenin bütünleşik, ama aynı zamanda alışılmış mekanik ya da doğrusal yollardan anlayamayacağımız kadar zengin ve çeşitli olan durumunu ifade etmektedir. Bu yollardan evrenin birçok parçasını anlayabiliriz, ama daha büyük ve içsel ilişkileri daha geniş olan olgular-ayrıntılara bakılarak değil-ancak ilke ve kalıplarla anlaşılabilir. Komplekslik; belirme, buluş, öğrenme ve kendini uyarlamanın doğasıyla ilgilidir”[3].

Bu tanım kadar ilgi gören bir başka tanım ise “Kaos Eşiği” kavramını temel almaktadır[4]. Kaotik davranış sergileyen sistemlerle ilgili araştırmalarda üç davranış sınıfı keşfedilmiştir:

  • Statik Durum,
  • Düzen,
  • Kaos,

daha sonra ise, “Komplekslik Kuramı”nın birbirlerinden bağımsız olarak çalışan değişik kurucuları tarafından Komplekslik, dördüncü bir sınıf olarak keşfedilmiştir:

Komplekslik sınıfı, ikinci ve üçüncü sınıflar arasında ortaya çıkmaktadır. Bu, sistemin bileşenlerinin hiçbir zaman bir yere tam kilitlenip kalmadığı, ama hiçbir şekilde de dağılıp çalkantıya kapılmadığı bir davranış sınıfıdır[5]. Kaosun eşiği; kompleks bir sistemde düzenin yerini çalkantılı davranışa bıraktığı noktayı, buzun suya ya da suyun buhara dönüşmesi gibi bir “Evre Değişimi”ni tasvir eden bir terimdir[6].

http://www.ray-baneyewear2015.com

Kendini Uyarlama (Self Adaptation) Olarak Komplekslik

Doğal ve sosyal kompleks sistemler, kendi kendini uyarlama davranışı gösterirler ya da en azından, bu potansiyeli taşırlar. Kendi kendini uyarlayan kompleks sistem, basit ve büyük ölçekli bir desen ya da örüntü oluşturur. Bu tür sistemlerde bileşenler tamamıyla “özgür” değildir[7]. Aralarındaki belli ilişkilerin kısıtları altındadır ve çoğunlukla hiyerarşi niteliği taşıyan daha yüksek bir yapı düzeyi söz konusudur.

Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemler; kendilerini çevreye uyarlarken örgütlenme davranışı da gösterirler. Temelleri, Prigogine ve arkadaşlarının[8] “Dağıtıcı (Dispatif) Sistemler”[9] olarak adlandırdıkları yapılar üzerindeki çalışmalara dayanan, Bak ve arkadaşlarının[10] ortaya attıkları “Kendi Kendini Örgütleyen Kritik Durum”[11] kavramı ile gelişen “Kendi Kendini Örgütleme”, birbirleri ile etkileşim halindeki pek çok bileşene sahip sistemlerin kompleks ama örgütlü ve belli kalıplara sahip davranışları nasıl ürettiklerini açıklama çabasının sonucudur. Kavramı ilk defa Kauffman (1991), çevresel ayıklama süreçlerinin yaşamlarını sürdüren türleri belirleyen tek kaynak olduğunu öne süren, Darvinci yaklaşımın baskınlığına bir tepki olarak öne sürmüştür[12]. Kendi kendini örgütleme, sistem ve çevrenin ayrılmaz bir şekilde iç içe girdiğini ve sistemdeki değişimi ve dönüşümü anlayabilmek için, içsel ve dış faktörlerin bütününe dikkat edilmesi gerektiğini öne sürmektedir.

oakley frogskin sunglasses

Komplekslik Özelliği Olarak Belirme (Emergence)

“Belirme”, kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerde gözlenen bir başka davranış türüdür. Bu davranış, kompleks bir sistemin alt birimlerinin ortaklaşa eylemleri aracılığıyla kanunların, örüntülerin veya düzenin ortaya çıkmasıdır. Bu yüzden, beliren olgular ya da kanunlar, alt birimlerin kendiliklerinden kaynaklanan bir özellik değil, ama bir bütün olarak sistemin kendinden kaynaklanan bir özelliktir.

Bu noktada, kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerin aynı zamanda kendilerini “üretime” ve “yaşamaya” zorlayan, birlikte evrim gösteren sistemler olduğunu belirtmek gerekir. Birlikte evrim, aralıksız bir etkileşim içindeki iki dinamik sürecin sonucu olarak da görülebilir. Bunlar, kimliğini korumak, benliğini yeniden üretmek, değişime direnmek ve içe yönelik odaklanmak seklindeki “kendini üretme” zorlaması ve bütün canlı varlıkların değişmek, büyümek, sınırlarını keşfetmek ve dışa yönelik odaklanmak şeklindeki “hayatta kalma” mücadelesidir[13]. Komplekslik kuramına göre, canlı sistemlerin çok çeşitli düzeylerdeki örgütlenmelerde başvurdukları yolların esas yanlarını, işbirlikçi ve bütünleştirici ilkeler oluşturmaktadır. Bizzat çevre, uyarlanma ve evrim yeteneğine sahip canlı bir sistem olduğunu hesaba katar. Artık, evrim, organizmanın evrimi olarak değil organizma ile çevrenin birlikte etkileşiminden doğan organizmanın çevredeki değişimlere bağlı olarak evrimleşmesi şeklinde algılanmalıdır[14].

new air max

Değişim ve Karmaşıklık Bilimin Ortaya Çıkışı

20. yy’in son çeyreğinin, “dönüşüm”ler açısından farklı bir yerde durduğu birçok düşünür tarafından vurgulanmaktadır. Japonya ve ardından Çin’in yepyeni güçler olarak yükselişleri, “Demir Perde”nin ortadan kalkması ve internet devriminin tüm dünyaya hızla yayılması ekonomik, siyasi ve teknolojik dönüşümlerin çok önemli birer örneğidir. Kurzweil, temel değişikliklerin günümüzde çok daha hızlı oluştuğunu matematiksel modellemenin katkısıyla göstermektedir. Ona göre, sadece 1800’lerde, önceki 900 yıl boyunca yapılan değişikliklerden daha fazlası gerçekleşmiştir. Daha sonra 20.yy’in ilk yirmi senesinde yapılanlar, l800’lerdeki sayıyı bile aşmıştır. Bundan sonra 2000 yılına kadar her 12 yılda bir oluşan paradigma değişiklikleri olağanüstü boyutlara ulaşmıştır[15].

İş dünyası, 21.yy’ın başlarında devrimci bir değişimin sancıları içindedir. İş liderlerinin enerjilerinin büyük bir kısmını bu değişime ayak uydurmak için sarf ettikleri bir dönemdeyiz. Günümüzün yönetim teorileri neredeyse sadece değişimle uğraşır hale gelmişlerdir. Bu dönemde bilgi işlem ve iletişim teknolojilerindeki devrimlerin ekonomide yarattığı yapısal değişimlerin etkileri yaşanmaktadır. Ama İntel’den And Grove’un da belirttiği gibi değişim, iş hayatında pek sevilmeyen bir konuk gibidir: “Değişime ilişkin bütün parlak sözlere rağmen, işin aslı şu ki, biz yöneticiler değişimden özellikle de ucu bize dokunduğunda ondan nefret ederiz.”[16]

Değişim elle tutulur bir olgu olmasının ötesinde, ivme kazanmış bulunmaktadır. Bu ivmenin altında ise hızlı teknolojik buluşçuluk, iş dünyasındaki küreselleşme ve yine hızla yayılan e-ticaretin devreye girmesi yatıyor. Yeni bir ekonomi türü belirmektedir. Bunu ister enformasyon ekonomisi ister ağ ekonomisi istersek de başka bir şekilde adlandıralım, gerçek olan, yeni ekonominin toplum ve ticari işlemler üzerindeki etkisinin iş dünyasını büyük bir dönüşüme uğrattığıdır. Bu dönüşümle birlikte yöneticiler bırakın üstesinden gelmeyi, olup bitenleri anlama açısından bile geçmişte öğrenilmiş pek çok varsayımın ve köklü iş modelinin yetersiz kaldığını görmektedirler. Doğrusal düşünmeye, denetime ve kestirilebilirliğe dayanan bir mekanik modele göre hareket etmiş olan yöneticiler şimdilerde sınırlı denetimin ve kısıtlı öngörü yeteneğinin olağan sayıldığı daha organik ve doğrusallıktan uzak bir yönelimle uğraşmak durumundadırlar. Çoğu yöneticinin tedirginlik duymasına ve hemen bu durumdan çıkış yollarını aramaya başlamasına şaşırmamak gerekir. Yalnız kesin olan bir şey vardır ki, o da artık geçmişte işleri nasıl yürüttüğümüze bakarak gelecekte ne yapacağımızı kestiremeyeceğimizdir.

http://www.airjordansneakerretro.com

Yönetim paradigmalarında “Devrim Tutkusu”

Bu çalkantılı dönem değişime ilişkin yeni işletme kitaplarında neredeyse yüzlerce farklı şekilde ifade yolu bulmaktadır. Bunların çoğu eski ve dolayısıyla yanlış yönelimli sayılan yönetim üsluplarından kurtulmayı vaat etmektedirler. John Micklethwait ve Adrian Wooldridge (1996), “yönetim teorisyenlerinin Lev Troçki’yi ya da Mao Zedong’u bile imrendirecek bir sürekli devrim tutkusu vardır” diye yazmaktadırlar[17]. Aslında kitaba verilen “The Witch Doctors” (Büyücü Hekimler) adı, teorilerden bazılarının geçerliliği konusunda pek de incelikli sayılmayacak yorumlarını ifade etmektedir. Epey uzun olan listede;

air jordan 4

  • Hedeflerle Yönetim,
  • Dolaşarak Yönetim,
  • Bütünsel Kalite Yönetimi,

ve daha yeni önerilerin en müthişi olan, “Yeniden Düzenleme” (Reengineering) yer almaktadır. Son yıllarda ortaya atılan her derde deva reçetelerin sayısı bilinmemektedir. Bunların sahneye çıkma ve gözden düşme temposu John Micklethwait ve Adrian Wooldridge’nin deyişiyle geçici bir hevese dönük adeta telaşlı bir yarışa benzemiştir[18].

Yöneticiler yönetim teorileri konusunda ikirciklidirler. Yönetime yardımcı olacak araçları istemekle birlikte şüpheci tutumlarını da devam ettirmektedirler; teorilerin bu şekilde birbirini izlemesi halinde yerini bir sonrakine bırakmadan önce eldeki teorinin yetkinlik kazanmaya pek zamanı bulunmayacaktır. Yöneticiler yeni fikirleri benimsemeye yatkınlık konusunda takdir edilecek derecede bir açık görüşlülük sergilemekle birlikte iş dünyasının moda eğilimleri kimi zaman insanı şaşırtabilmektedir. Scott Adams’ın “Dilbert” karikatür dizisinde de gösterildiği gibi, ürün ve müşteri ile direkt ilişkide olanlar daha az ikirciklidir. Adams (1997)’a göre, “yönetim teorisine ilgi duyan her on kişiden birine hitap eden iş yönetimi yazarlarının tersine, yönetim teorisinden nefret edenler her on kişiden dokuzuna seslenmektedir.”[19]

Analitik-Mekanik Düşünce Sistematiğinden Sibernetik-Organik Düşünce Sistematiğine

Bu arada bilimin kendisi de iş dünyasında olup bitenlerle at başı giden daha doğrusu değişime öncülük eden önemli bir düşünsel dönüşüm içindedir[20]. Bir zamanlar doğal dünya doğrusal ve mekanik bir bakış açısıyla ele alınırken ve doğadaki olguları açıklamada basit neden-sonuç çözümlerinin yeterli olacağı varsayılırken, şimdi bilim adamları çevrelerindeki dünyanın büyük ölçüde doğrusallıktan uzak ve organik bir yapı taşıdığını ve bu yapının ayırt edici özelliğinin de belirsizlik ve kestirilemezlik olduğunu kavramaya başlamışlardır. Aynen bilimde olduğu gibi yöneticiler de kendi dünyalarının doğrusal olmaktan çok doğrusal olmayan, mekanik olmaktan çok organik ve karmaşık olduğunun farkına varmışlardır. Gerek bilimde gerekse iş hayatında doğrusal modeli bu kadar ileriye götürmüş olmamız şaşırtıcıdır. Fakat yeni ekonomide mekanik modelin yetersizlikleri gittikçe daha belirgin bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla artık yeni bir düşünce tarzının geliştirilmesine duyulan ihtiyaç konusunda herhangi bir şüphe yoktur.

Dünyanın büyük bir bölümünün doğrusal olmayan söylem ve düşüncelerle dönüp durduğunun kavranması, yeni karmaşıklık teorilerinin doğmasını sağlamıştır. Bu teorilerin doğmasına olanak veren ise modern bilgi işlemin gücüdür. Hala başlangıç döneminde olan karmaşıklık paradigmasının çok farklı şekillerde yorumlanabiliyor olması inceleme alanının zenginliğinden kaynaklanmaktadır. Şirketlerin bünyesindeki örgütsel dinamikleri ve şirketler arasındaki ekonomik uğraşılar ağını anlamakta en fazla ilgili olan alan ise kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerin incelenmesidir. Basit bir tanımla “kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler birbirleriyle etkileşime giren, karşılıklı olarak birbirlerini etkileyen ve bunu yaparken sistemin bütünü açısından yeni davranışlar ortaya koyan birçok değişik aktörlerden meydana gelir. Ancak bu sistemlerde gözlemlediğimiz davranış kalıpları değişebilirler, çünkü bir sistemin çevresi değiştiğinde dayandığı aktörlerin ve dolayısıyla bir bütün olarak sistemin davranışı da değişmiş olur. Bir başka anlatımla, sistem çevresindeki koşullara kendisini sürekli olarak uyarlamaktadır. Bu sürekli uyarlama faaliyeti sonucu sistem zaman içersinde evrimleşir.

Karmaşıklık paradigması uzmanları karmaşık sistemlerin dinamikleri hakkında esas olarak bilgisayar modelleri aracılığıyla bilgi edinirler. Bunun yanında doğal dünyaya ilişkin gözlemlerden de faydalanırlar. Karmaşık paradigması uzmanlarının doğal sistemler konusunda öğrendikleri şeyler organizasyonların temel dinamiklerini aydınlatma potansiyeli taşır. Hızla değişen bir iş çevresinde organizasyonların sürekli yenilik yaratması sürekli uyarlanması ve evrimleşmesi varlıklarını sürdürebilmeleri açısından zorunludur.

Ama karmaşıklık paradigması uzmanları, doğal dünyada ve iş dünyasında bulunan her türden kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemin temel özellik ve süreçleri paylaşmasından dolayı öteki yönetim teorilerinden çoğunun sunamadığı bir şeyin varlığını ileri sürmekte haklıdırlar. “Bu yaklaşımın dayandığı saf yönetim teorilerinin aslında birer yönetim teorisi olmadığı, sadece belirli bir şekilde yönetmeye ilişkin bir teknik veya teknikler topluluğu olduğudur”. Karmaşıklık bilimi de bir teori olarak aslında henüz işin başındadır. Fakat kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlere ilişkin belirli temel süreç ve özellikleri saptamış bulunmaktadır. Başka bir deyişle, organizasyonlardan kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler olarak bahsettiğimizde artık bir metaforu ya da bir tekniği dile getirmiyoruz. Bunun yerine, organizasyonların niteliklerini derinden anlamaya ve onları çalıştırmaya yarayacak etkin bir biçimde bir yol bulabileceğimizi söylüyoruz. Bu yeni bilim insanları ve ilişkileri yani insanların birbirleriyle etkileşim yollarını ve aralarında kurdukları ilişki türlerini çarpıcı bir biçimde ortaya çıkaran yeni bir iş teorisinin yolunu açmaktadır. Doğrusal bir dünyada nesnelerin ve olguların birbirlerinden bağımsız olarak var olabilmesi doğaldır, çünkü birbirleriyle etkileşimlerinin basit ve kestirilebilir yollarla olduğu varsayılmıştır. Oysa doğrusal olmayan dinamik bir dünyada ise her şey ancak öteki şeylerle olan ilişkisine göre var olur. Yani sistemde var olan aktörler arasındaki etkileşimler karmaşık ve kestirilemez sonuçlar doğurur. Böyle bir dünyanın düzenleyici ilkesi dayandığı aktörler arasındaki etkileşimler ya da ilişkilerdir.

Karmaşıklığın gereği olarak “Yaratıcılık”

Kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerin dinamikleri karmaşık ve büyük ölçüde kestirilemez olduğuna göre organizasyonları da böyle sistemler olarak kabul etmek farklı bir zihniyetin oluşmasını gerektirir. Yöneticiler kendi organizasyonlarını mekanik perspektifin öngördüğü ölçüde kontrol altında tutamazlar fakat organizasyonlarının nasıl yönleneceği nasıl şekillenip evrimleşeceği konusunda etkileme olanakları vardır. Karmaşıklık teorisi sayesinde bir sistemin aktörleri arasındaki ilişkilerin yenilik, yaratıcılık ve uyarlanmaya yatkınlık kaynağı olduğu anlaşılmıştır. Dolayısıyla organizasyonlarda belirttiğimiz şey de aslında verimli bir iletişimdir. Ama bu iletişimin gerçekçi bir özen bağlamıyla sarmalanmış olması gerekir. Kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerde aktörler etkileşime girerler ve karşılıklı olarak birbirlerini etkilediklerinde ortaya yeni bir şey çıkar. Bu etkileşimleri güçlendiren her şey sistemin yaratıcılığını ve uyarlanmaya yatkınlığını da güçlendirir. İnsanlardan oluşan organizasyonlarda aktörler, esasen insanlar şeklinde karşılıklı etkiye bağlı etkileşimler ise kökleri karşılıklılık duygusuna dayanan ilişkiler şeklinde karşımıza çıkar. İnsanlar karşılıklı bir saygı paylaşırlar, karşılıklı olarak birbirleri üzerinde etkili olurlar, bundan da gerçek anlamda özen doğar. Özen bir durum değildir, özen göstermek bir zorunluluktur. Karmaşıklık teorisi bağlamında ilişkileri güçlendiren özen, organizasyonun yaratıcılığını ve uyarlanmaya yatkınlığını da güçlendirir.

Bu bakımdan karmaşıklık teorisinin yol gösterdiği yönetim pratiğindeki yönelimin son derece insani olması gerekir. Şaşırtıcı olan nokta ise bunun sezgiye aykırı olmasıdır. Daha önce insan merkezli birçok yönetim yaklaşımı olmuştur, fakat insan merkezli yönetim alanına bir bütün olarak meşru bir yer veren düşünme tarzının arkasında ilk kez bir bilimin duruyor olması daha öncekilerden farklı bir durumu temsil etmektedir.

İşletmenin esası insandır sözü çok sık tekrarlanmasına rağmen, çok sayıda insan yaptığı işte kendisini güvensiz, tehlikede ve takdir edilmediğini hissetmektedir. Çoğu yerde işten alınan tatminin ve şirket moralinin bütün dönemlerin en düşük seviyesinde olduğu söylenebilir[21]. Makineye uyacak şekilde makinemsi bir hale getirilmek, insanda derin bir güceniklik duygusu yaratır[22]. İnsanlara yeri doldurulabilir parçalar olarak davranmanın, onları uysal olma yönünde eğitmenin ve mevcut sistemi işletecek yakıt olarak kullanmanın kaçınılmaz olarak boşluk, öfke ve kopukluk duygularıyla dolu bir organizasyon yaratacağını, sonuçta bunun da işletmeye zarar vereceğini göz ardı edemeyiz. İnsanları sağa sola koşturmakla işleri zamanında bitirmeye çalışmakla yapılan işlere inanmaları için insanları etkilemeye çalışmakla öylesine meşgulüz ki insanların gözlerinin içine bakmayı ve onların bir ruh taşıdığını düpedüz göremiyoruz. İnsanların ruh taşıdığından söz ettiğimiz zaman bile bu muhtemelen şirketin bakış açısına göre bir yaklaşım olacaktır[23]. Ama bunun da ötesinde insanları yaptıkları işe inanmaları için etkilemeye çalışmak, bunu yaparken de karşıdakinin kim olduğunu görmemek, insanları oldukları gibi kabul etmek yerine onların size uygun bir kişiliğe bürünmelerini istemek, katılımı sağlamaktan öte insanları alçaltıcı bir tavırdan başka bir şey değildir. Nihayetinde sürecin içine katılmayan ve bir dayatma ile karşı karşıya olan insanlar da yönetime direnirler. Michael Hammer, Wall Street Journal’da çıkan bir mülakatında bahsettiğimiz durumu şu şekilde ifade etmiştir. “mühendislik birikimimi yansıtan bir yaklaşım içersindeydim ve maalesef insan boyutunun değerini anlamada yetersizdim. Şimdi ise bunun yönetimde kritik bir nokta olduğunu öğrenmiş bulunuyorum”[24]. Avrupalı iş danışmanı Charles Handy, “The Hungary Spirit” (Aç Ruh) adlı kitabında organizasyonların yetkinleşmesinde güvenin kritik bir nokta olduğunu söylemekte ve “re-engineering” (yeniden düzenlenme) adına girişilen küçülme furyasında da en büyük hasarı görenin yine bu kavram olduğunu ifade etmektedir[25].

Wharton İşletme Okulu’nun 1997 tarihli bir araştırmasına göre ABD’de şirketlerin % 70’inin küçülme sarsıntısının bir sonucu olarak düşük moral ve güven eksikliği ile mücadele ettiği ortaya konmuştur[26]. Royal Dutch/Shell şirketinin eski üst düzey yöneticilerinden Arie de Geus “Bana daha fazla bir şey vermeleri için insanların öncelikle bulundukları topluluklar tarafından umursandıklarını” bilmeleri gerekir derken moral motivasyona vurgu yapmaktadır[27].

İnsanların uzun süreden beri anlamış olduğu şu noktayı akılda tutmak 21. yüzyılda kritik önemdedir: birlikte çalışmak gerçekten de hayata anlam katan derin bir kaynak olabilir. Bunun dışındaki her şey sadece bir iştir[28].

SONUÇ

Çağımızın rekabetçi ortamında ayakta kalabilmek için çabalayan işletmelerin önemli sorunların biri değişen çevre şartlarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmektir. Bu çevre şartlarının yarattığı fırsatların işletmelerin organizasyon yapısına en kısa zamanda ve etkin bir biçimde uyarlanması gerekmektedir. Dolayısıyla modern yönetim teorilerinden komplekslik hakkında bilgi sahibi olan ve bunları kendi işletmelerine uygulayarak küreselleşme ile değişen çevre koşullarına ayak uydurabilen işletmeler sahip oldukları kaynakları da daha verimli biçimde kullanabilir bir konuma ulaşacaklardır.

Değişimi, etrafımızdaki dünyayı dönüştüren ve bizi uğraşmamız gereken her türden yeni sorunla karşı karşıya getiren bağımsız bir kuvvet olarak görme eğilimindeyiz. Kaos ve karmaşıklık teorisinin en önemli katkılarından biri, değişimin mantığını anlayabilmek için onun doğasına ve kaynağına inmeye çalışmamız gerektiğini vurgulamasıdır. Organizasyonları anlama ve yönetme açısından bu bakış açısı son derece önem taşımaktadır. Buna göre, eğer dünyamızı şekillendiren değişikliklerin bir iç mantığı varsa, yeni ve daha yüksek düzeyde değişimi anlamak ve yönlendirmek mümkün olabilir. Morgan’ın (1998: 332) belirttiği gibi, “tek tek olaylara sadece yeni oluşumlarmış gibi tepki

vermek yerine, bunları yaratan süreçleri etkileyerek yönetebiliriz”.

21. yüzyılda iş hayatındaki organizasyonlar ve bir bütün olarak toplum büyük değişimin yarattığı dev sarsıntıların içersindedir. Organizasyon liderlerinin bu belirsiz durumlarda kişisel olarak izleyecekleri yollar, organizasyonlardan hangilerinin ayakta kalıp gelişeceği ve hangilerinin batacağını belirleyecektir.

Ticari organizasyonların geleneksel işletmecilik anlayışının varsaydığı gibi mekanik yapılar değil, kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler olması nedeniyle yeni karmaşıklık teorileri, bu yeni ortamda iş hayatının bütün kademelerindeki insanlara yeni bir düşünce tarzı sunmaktadır. Böylece liderlerin başlarında bulundukları organizasyonları iki düzeyde yeni bir yaklaşımla görmeleri mümkün hale gelmektedir:

  1. Bir bütün yani başlı başına münferit canlı bir varlık olarak “Bağlantılı Ekonomi”deki ağın üyesi olan bir organizasyon,
  2. Kendi çalışanlarının ve bunların bir arada çalışmasının dışa vurumu olan bir organizasyon.

Ekonomik ağlar her zaman var olmuştur. Ancak geriye dönüp baktığımızda ağlar içersindeki bağlantılarda coğrafi kapsam ve değişimin temposu bakımından bir sınırlılık görülür. Bağlantılı ekonomide ise, bütün değişkenlerin karşılıklı ilişkisi en üst seviyededir. Ayrıca, bu ağlar kapsam ve içlerinde barındırdıkları aktörlerin rollerindeki değişikliklere paralel olarak nitelik bakımından da değişime uğramaktadırlar. Örneğin, kimler piyasa mekanizması içinde yer alacak, kimler rakip veya yandaş ya da her ikisi birden olacaktır?

21. yy.’ın bağlantılı ekonomisinde gelecek, geçmişin bir uzantısı olmayacaktır. Çalışmamızda, organizasyon yapıları ile ilgili, karmaşıklık bilimi bakımından gözlemlediğimiz en önemli bulgu beş ilişki düzeyinden oluşan dinamik bir sarmalın varlığıdır:

  1. Bireyler Arasındaki İlişki,
  2. Yönetim ya da Organizasyonun Amacıyla İlişki,
  3. Başka Kuruluşlarla İlişki,
  4. Sosyal Çevreyle İlişki,
  5. Doğal Çevreyle İlişki.

Bu dinamikleri anlamak iş hayatında yaratıcılığın ve uyarlanmaya yatkınlılığının kaynağını belirlemeye ve farklı bir davranışa yönelmeyi sağlar. Bu ise temelinde organizasyonların nitelik ve işleyişi konusunda karmaşıklık biliminin şekil verdiği yeni anlayış olabilir.

KAYNAKLAR

  • Adams, S. (1997). “The Anti-Management Guru”, The Economist, April 5th, p. 64.
  • Allen, P. M. (2001). “A Complex Systems Approach to Learning in Adaptive Networks”, International Journal of Innovation Management Vol. 5, No.2. p. 149 – 180.
  • Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., and Kerr, S. (2001). “The Boundaryless Organization Breaking the Chains of Organizational Structure”, Jossey-Bass, p. 7, San Francisco.
  • Bak, P., Tang, C. ve Wiesenfeld, K. (1988). “Self – Organized Criticality”, Physical Review, 38, 364-374.
  • Battram, A. (1999). “Karmaşıklıkta Yol Almak”, Çev. Z. Dicleli, Türk Henkel Dergisi Yayınları, İstanbul.
  • Briskin, A. (1998). “The Stirring of the Soul in the Workplace”, Berret-Koehler, p. x.
  • Capra, F. (1982). “The Turning Point: Science, Society and the Rising Culture”, Simon & Schuster Inc., New York.
  • Capra, F. (1996). “The Web of Life”, HarperCollins, London.
  • Coveney, P., and Highfield, R. (1995). Frontiers of Complexity”, Fawcett Columbine, New York.
  • Dale, M. (1994). “Learning Organizations”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning. Routledge in association with the Open University.
  • Drucker, F. P. (2000). “21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları”, Çev. İrfan Bahçıvangil, Gülenay Gorbon, Epsilon Yayınları, 2. Baskı, s. 12. İstanbul.
  • Efil, İ. (2006). “İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon”, Genişletilmiş 8. Baskı Alfa Yayınları, s. 389, İstanbul.
  • Fattahi, B. (2003). “Uninterrupted education: the vital role of SPE’s continuing education in professional development”, JPT Online, Retrieved January 29 2011
  • from, http://www.spe.org/spe/cda/views.
  • Geus, de A. (1997). “The Living Company”, Harvard Business Review, March-April, p. 58.
  • Gleick, J. (1993). Chaos”, Abacus, London.
  • Gleick, J. (2000). “Kaos: Yeni Bir Bilim Teorisi”, Çev. F. Üçcan, TÜBİTAK Popüler Bilim Kitapları, Ankara).
  • Grove, A. S. (1996). “Only the Paranoid Survive, Doubleday Currency”, s. 123. (Türkçesi için bak. Sadece Paranoidler Ayakta Kalır, Scala Yayıncılık).
  • Handy, B. C. (1990). “The Age of Unreason London”, Arrow Books Ltd. 4 th ed., Penguin Books, London.
  • Indahl, G. N. (2009). “International Cyber Society-Governing the Internet”, Master’s thesis, Faculty of Social Sciences University of Copenhagen, Denmark, 17 June, p. 15.
  • Kauffman, G. H. (1974). “Obsolescence and professional career development”, Amacom, p. 23. New York.
  • Kauffman, S. A. (1991). “Antichaos and Adaptation: Biological Evolution May Have Been Shaped by More Than Just Natural Selection”, Scientific American, 265, 78-84.
  • Kauffman, S. A. (1996). At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self Organization and Complexity”, Penguin Books, London.
  • Koçel, T. (2005). “İşletme Yöneticiliği”, Arıkan Yayıncılık, 10. Baskı, s. 488, İstanbul.
  • Koretz, G. (1997). “The Downside of Downsizing”, Business Week, 28 Nisan, p. 26.
  • Kuhn, T. S. (1995). “Bilimsel Devrimlerin Yapısı”, Çev. N. Kuyas, Alan Yayıncılık, İstanbul).
  • Kuhn, T. S. (1996). “The Structure of Scientific Revolutions”, 3. Bas., University of Chicago Press, (Türkçesi için bkz. Bilimsel Devrimlerin Yapısı, Alan Yayıncılık).
  • Lewin, R. (1993). Complexity. Life on the edge of chaos”, Phoenix, London.
  • Lewin, R., and Regine, B. (1999). “The Soul at Work”, Orion Business Books, p. 105, London.
  • Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London,
  • Mathew, K. M., White, M. C. ve Long, R. (1999). “Why Studying the Complexity Sciences in the Social Sciences?”, Human Relations, 52, 439-462.
  • McMaster, M. D. (1996). “The Intelligence Advantage. Organizing for Complexity”. Newton, MA, Butterworth Heinemann. Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK.
  • McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.
  • Micklethwait, J., ve Wooldridge A. (1996). “The Witch Doctors”, Times Books, p. 14.
  • Morgan, G. (1993). Imaginization”, Sage. Newbury Park, California. – McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.
  • Morris, T. (1997). “If Aristotle Ran General Motors”, Henry Holt, p. XIII, 7.
  • Pazy, A. (1996). “Concept and career stage differentiation in obsolescence research”, Journal of Organizational Behaviour, 17, p. 59-78.
  • Peters, T. (2005). “İşinizi Yeniden Yaratın: İş Hayatında Mükemmeli Yakalamak”, Boyner Yayınları, İstanbul.
  • Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28.
  • Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.)
  • Salaman, G. (2001). “The Emergence of New Work Forms”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London.
  • Senge M. P. (1997). “Önsöz”, A. De Geus, The Living Company, Harvard Business School Press, p. x. (Türkçesi için bkz. Yaşayan Şirket, Rota Yayınları).
  • Senge, M. P. (1992). “The Fifth Discipline: the art and practice of the learning Organization”, Century Business, London.
  • Shearer, L. R., & Steger, A. J. (1975). “Manpower obsolescence: A new definition and empirical investigation of personal variables”, Academy Management Review, p. 265.
  • Singh, H. ve Singh, A. (2002). “Principles of Complexity and Chaos Theory in Project Execution: A New Approach to Management”, Cost Engineering, 44, 23-33.).
  • Slocum, R. K., and Frondorf, D. S. (2000). “Business Management using a Fractally- scaled Structure”, Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. and Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK.
  • Stewart, I. (1997). Nature’s Numbers”, Orion Books, Phoenix, London.
  • Tasçı, D. (2000). “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kurumsallaşma”, Kurgu, Anadolu Üniversitesi İletişim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 17, 71-182.
  • Trimmer, J. K., Blanton, J. E., & Schambach, T. (1998). “An evaluation of factors affecting professional obsolescence of information technology professionals”, IEEE. Proceedings of 31st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, p. 406-414.
  • Waldrop, M. M. (1992). “Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos”, Simon & Schuster Inc., New York.
  • Waldrop, M. M. (1994). Complexity”, Penguin Books, New York.
  • Wheatley, M. (1994). Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco.
  • White, J. B. (1996). “Re-Engineering Gurus Take Steps to Remodel Their Stalling Vehicles”, Wall Street Journal, Nov. 26, p. 1.

 


[1] Tasçı, D. (2000). “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kurumsallaşma”, Kurgu, Anadolu Üniversitesi İletişim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 17, 71-182.
[2] İlk defa Kuhn, 1962 yılında yayımlanan “Bilimsel Devrimlerin Yapısı” adlı kitabında, “paradigma” kavramını ortaya atmıştır. Yazar, bu kavramı, “bilim adamlarına neye inanılacağını ve nasıl çalışılacağını tam olarak öğreten yöntem ya da fikirlerin tam olarak toplamı”nı ifade etmek için kullanmıştır. (Bkz. Kuhn, T. S. (1995). “Bilimsel Devrimlerin Yapısı”, Çev. N. Kuyas, Alan Yayıncılık, İstanbul).
[3] Battram, A. (1999). “Karmaşıklıkta Yol Almak”, Çev. Z. Dicleli, Türk Henkel Dergisi Yayınları, İstanbul.
[4] Bir sistemde doğan periyodik olmayan, kestirilemeyen ve başlangıç şartlarına hassa bağlılık gösteren davranış. (Bkz. Singh, H. ve Singh, A. (2002). “Principles of Complexity and Chaos Theory in Project Execution: A New Approach to Management”, Cost Engineering, 44, 23-33.). Kaos terimi bir sistem sınıfını değil, doğrusal olmayan pek çok sistemin dinamik davranışını belirtmektedir. Kaotik davranış, başlangıç şartarına hassas bağlılık gösterir. Bu davranış genellikle “kelebek etkisi” olarak bilinir. Meteorolog Edward Lorenz, bu durumu şu şekilde tarif etmiştir. “Brezilya’daki bir kelebeğin kanatlarını çırpması, Teksas’ta bir kasırganın kopmasına neden olur.” Aslında, bu, yeni bir kavrayış değildir. 20. yy’ın başlarında Henri Poincare, “ilk durumdaki küçük değişikliğin nihai fenomende büyük değişikliklere yol açabileceğini” söylemiştir. “Birincisindeki küçük bir hata, sonuncusunda büyük bir hataya yol açacaktır. Öngörüde bulunmak da imkânsız hale gelecektir.”(Bkz. Gleick, J. (2000). “Kaos: Yeni Bir Bilim Teorisi”, Çev. F. Üçcan, TÜBİTAK Popüler Bilim Kitapları, Ankara).
[5] Waldrop, M. M. (1992). “Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos”, Simon & Schuster Inc., New York.
[6] Battram (1999), a.g.e.
[7] Battram (1999), a.g.e.
[8] Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28.Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.
[9] Hiçbir zaman dengeye uluşamayan ama çoğul durumlar arasında sürekli değişen, alışamadık kimyasal karışımlar. (Bkz. Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28. – Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.)
[10] Bak, P., Tang, C. ve Wiesenfeld, K. (1988). “Self – Organized Criticality”, Physical Review, 38, 364-374.
[11] Kendi kendini örgütleyen kritik durum kavramı, pek çok sistemin düzen ile düzensizlik arasındaki kritik bir noktada dengeye ulaşma yönündeki evrildiğini açıklamak için ortaya atılmıştır. (Bkz. Mathew, K. M., White, M. C. ve Long, R. (1999). “Why Studying the Complexity Sciences in the Social Sciences?”, Human Relations, 52, 439-462.
[12] Kauffman, S. A. (1991). “Antichaos and Adaptation: Biological Evolution May Have Been Shaped by More Than Just Natural Selection”, Scientific American, 265, 78-84.
[13] Battram (1999), a.g.e.
[14] Capra, F. (1982). “The Turning Point: Science, Society and the Rising Culture”, Simon & Schuster Inc., New York.
[15] Peters, T. (2005). “İşinizi Yeniden Yaratın: İş Hayatında Mükemmeli Yakalamak”, Boyner Yayınları, İstanbul.
[16] Grove, A. S. (1996). “Only the Paranoid Survive, Doubleday Currency”, s. 123. (Türkçesi için bak. Sadece Paranoidler Ayakta Kalır, Scala Yayıncılık).
[17] Micklethwait, J., ve Wooldridge A. (1996). “The Witch Doctors”, Times Books, p. 14.
[18] Micklethwait and Wooldridge (1996), a.g.e.
[19] Adams, S. (1997). “The Anti-Management Guru”, The Economist, April 5th, p. 64.
[20] Kuhn, T. S. (1996). “The Structure of Scientific Revolutions”, 3. Bas., University of Chicago Press, (Türkçesi için bkz. Bilimsel Devrimlerin Yapısı, Alan Yayıncılık).
[21] Morris, T. (1997). “If Aristotle Ran General Motors”, Henry Holt, p. xııı, 7.
[22] Senge M. P. (1997). “Önsöz”, A. De Geus, The Living Company, Harvard Business School Press, p. x. (Türkçesi için bkz. Yaşayan Şirket, Rota Yayınları).
[23] Briskin, A. (1998). “The Stirring of the Soul in the Workplace”, Berret-Koehler, p. x.
[24] White, J. B. (1996). “Re-Engineering Gurus Take Steps to Remodel Their Stalling Vehicles”, Wall Street Journal, Nov. 26, p. 1.
[25]Efil, İ. (2006). “İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon”, Genişletilmiş 8. Baskı Alfa Yayınları, s. 389, İstanbul.
[26] Koretz, G. (1997). “The Downside of Downsizing”, Business Week, 28 Nisan, p. 26.
[27] Geus, de A. (1997). “The Living Company”, Harvard Business Review, March-April, p. 58.

[28] Senge M. P. (1997), a.g.e.

Comments are closed.