riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

KOMPLEKSİTE ORTAMINDA BAŞARILI LİDERLİK

 

Fatma ÇINAR @fatma_cinar_ftm

Kutlu MERİH @CORTEXIEN

@fractalorg

Ticari organizasyonların geleneksel işletmecilik anlayışının varsaydığı gibi mekanik yapılar değil, kendi kendini uyarlayan kompleks sistemler olması nedeniyle komplekslik bilimi, bu yeni ortamda iş hayatının bütün kademelerindeki insanlara yeni bir düşünce tarzı sunmaktadır. Kompleksite yaklaşımı ile liderlerin başlarında bulundukları organizasyonları iki düzeyde yeni bir yaklaşımla görmeleri mümkün hale gelmektedir:

  1. Bir bütün yani başlı başına münferit canlı bir varlık olarak “Bağlantılı Ekonomi”deki ağın üyesi olan bir organizasyon,

  2. Kendi çalışanlarının ve bunların bir arada çalışmasının dışa vurumu olan bir organizasyon.

Kompleksite modelleri, sistem içindeki “agent” (aktör/ajan) lerin farklı özellik ve davranışlar çerçevesinde çeşitlilik göstermesi halinde, beliren düzenin daha zengin, daha yaratıcı ve uyarlanmaya daha yatkın olacağını da göstermektedir. İş dünyasındaki liderlerin buradan çıkaracağı mesaj: Yaratıcılığa ve uyarlanma yeteneğine değer veriyorsanız, çeşitliliğe de değer verin” ve “dağıtılmış kontrolü, yani gerçek yetkilendirmeyi geliştirin; böyle bir durumda insanlar çözülmesi gereken sorunlar etrafında kendilerini örgütleyeceklerdir” şeklinde olabilir.
Bizim yöneticilere önerimiz tüm bileşenlerin “Yaratıcı Uyarlanabilirlik Bölgesi” (Creative Adaptability Region) adı altında kullanılmasıdır. Yaratıcı uyarlanabilirlik bölgesi içinde hareket eden organizasyonlar, yeni davranış kalıplarının aralıksız biçimde belirmesine bağlı olarak, “devamlı yeniliği” (Continuous Innovation) yaşar ve daima sürprizle karşılaşırlar. Sürpriz dediğimiz şey, uyarlanılabilecek değişimin geçerli olmasının sonucudur; çünkü iş ortamı sürekli bir oynaklık içindedir ve geleceği kestirmek güçtür.

Kompleks Sistemlerde Liderlik

İnsanlık olarak daha önce hiç karşılaşmadığımız boyutta kompleks bir dünyada yaşıyoruz. Bugüne kadar güvendiğimiz sistemler artık işlemiyor, bugüne kadar kullandığımız çözümleri tekrar etmek bizi daha derin bir karmaşaya sürüklüyor. Artık sistemin parçalarına yama yaparak günü kurtarmak yeterli değil; sistemin bütününü yeniden kurgulamamız gerek. Peki bunu nasıl yapacağız? Bu kritik dönüşüm sürecinde hangi bilge eylem bize yardımcı olacak?
Sanayi devriminden bu yana inşa ettiğimiz büyüme ve kontrol odaklı sistemler bugün dünyada karşı karşıya olduğumuz kompleks sorunlara çözümler üretemiyor. Ne demiş Einstein, bir problemi, o problemi yaratan zihniyet ile çözemezsiniz. Şu anda içinde bulunduğumuz durum tam da bu: uzun dönemli neden-sonuç ilişkisinin ve bütünün (yaşamın tümü ve ait olduğumuz yaşayan organizma – yeryüzü) farkındalığından ve sistemsel düşünme kapasitesinden yoksun, mekanik bir zihniyetin tasarladığı bir sistem.
Aynı bildik çözümler…ama biraz daha iyisi. Bu, çoğu zaman kendi yaşamlarımızda ve yaşadığımız toplumlarda zor problemlerle karşılaştığımızdaki yaklaşımımızdır. Ama küresel iklim değişikliği, gıda krizleri, iç savaşlar, terör, eko sistemlerin tahribatı gibi zor ve kompleks problemlere baktığımızda eski bildik çözümlerin işlemediğini görüyoruz; işte bu nedenle bu problemleri yaratan yaklaşımlarımızın ötesine geçebilmemiz gerek. Bugün dünyada pek çok düşünür, sosyal girişimci, akademisyen bu sorunun cevabını arıyor: eski alışkanlıklarımız ve koşullandırılmalarımız sonucu göremediğimiz o “hayal bile edilemez” yeni yollar, çözümler ne?
Büyük resmi sağduyu ile görmeye ve anlamaya çalışan hemen herkes bir konuda hemfikir: bildiğimiz ve sevdiğimiz eski dünya düzeni sona eriyor. Sosyal, ekonomik, ekolojik sistemler çöküş halindeler ve olmaya devam edecekler. Bu duruma panik ve korku ile eski bildik çözümleri yamamak yerine, vizyoner liderler ve sosyal inovasyoncular, dünyanın kompleks, herşeyin birbiriyle bağlantılı ve “altedilemeyecek” bir yer olduğunu kabul eden bir dünya algısıyla görüyor ve hareket ediyorlar artık. Diyorlar ki, artık kompleks sistemlerin ve her şeyin birbiriyle bağlantılı olmasının dinamiklerini anlamalıyız ve kendimizi bu şüphe götürmez gerçekliği kucaklayan şekillerde yaşamak konusunda eğitmeliyiz.
Liderlik görevi organizasyonun ihtiyaçlarına veya spesifik meselelere cevap vermek üzere her ne kadar geçici olarak ortaya çıksa da bireysel veya grup liderlerine dağıtılacaktır. Örneğin nakit akışında büyük bir problem varsa finansal uzmanların da dâhil olduğu ilgili ve bilgilendirilmiş kişilerden oluşan bir grup çözümün araştırılmasında liderliği üstlenecek ve bu liderlik vazifeleri krizin çözülmesine kadar devam edecektir.
Bu bakımdan komplekslik biliminden öğrenilecek en önemli dersler şunlardır:
  • Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemler beklenmedik yaratıcı bir düzen yaratırlar,
  • Kendi “agent” (aktör/ajan) leri arasındaki etkileşimler aracılığıyla kendi çevrelerindeki değişikliklere ayak uydururlar,
  • Yeni belirmiş düzen bir geri iletim döngüsüyle sistem içindeki bireylerin davranışlarını etkilerler.
İş dünyasında kompleks sistemlerin “küçük değişiklikler” özelliği, yöneticilerin değişimi nasıl sağlayabileceklerini göstermesi açısından önemli bir yer tutar. Değişimin yolu denemek, denemek ve denemektir. Büyük bir hedefe büyük bir atılımla ulaşmak yerine, iş ortamındaki küçük fırsatları sürekli kollamaya yönelik bir alışkanlığın uzun vadede daha üretken ve daha uyarlanabilir bir yapı yaratma ihtimali daha yüksektir. Hızlı değişim nedeniyle geleceğin ürünlerini ve pazarlarını önceden kestirmenin zor olduğu iş ortamlarında uyarlanmaya en yatkın şekilde yol almayı derin planlamadan daha çok aralıksız deneme çabaları sağlar. Bir örnek vermek gerekirse, Microsoft’un sürekli yeni iş atılımlarını yoklayarak yaptığı şey de budur.cheap oakley sunglasses

KOMPLEKS yapılanmadan KOMPLEKS Yönetime

KOMPLEKS yapı fonksiyonel yapı ile, divizyonel yapının avantajlarını birleştirmek için tasarımlanmıştır. Burada düşey ve yatay ilişkiler daha belirgin bir şekilde tanımlanmış ve yapılandırılmıştır. Süreç-Proje yönetimi ile çalışan kuruluşlar için ideal bir yaklaşım oluşturur. KOMPLEKS yapıların temeli, proje ve fonksiyon yönetimleri arasında sorumluluk paylaşımından doğan bir sinerji yaratmaktır. KOMPLEKS yapının sakıncalarından kaçınılarak faydaları maksimize edildiğinde, doğal ve etkin bir “Kompleks Yönetim” yaklaşımı oluşturmaktadır.

Kompleks Yaklaşımının İş Dünyasındaki Odak Noktaları:

  • Bireyler Ve Ekipler Arasındaki İlişkiler,
  • Aynı İş Ortamındaki ya da Ekonomi Sektöründeki Diğer Şirketlerle İlişkiler,
  • Global Ortamla İlişkiler, şeklindedir.
Bu ilişkilerden kasıt şebekeleşme ve benzeri organizasyonlar çerçevesindeki ilişkiler değildir. Kastımız daha çok sahiciliğe ve özene dayanan ilişkilerdir. Çünkü “complexity” bilimi sayesinde bir sistemin “agent” (aktör/ajan) leri arasındaki ilişkilerin yenilik yaratıcılık ve uyarlanmaya yatkınlık kaynağı olduğu anlaşılmıştır. Dolayısıyla organizasyonlarda belirttiğimiz şey de aslında verimli bir iletişimdir.

Kompleks Yapıların Örgütlere Etkileri?

  • Kompleks yapılar bir sektörü daha etkin bir şekilde kapsarlar,
  • Kompleks yapılı işletmeler müşteriye daha yakın olabilmekte,
  • Müşteriler arası hızlı bir haberleşme ve etkileşme sağlanabilmektedir,
  • Kompleks yapılı işletmeler bir amip gibi uyarıları algılama, reaksiyon verme ve gerekli uyumu gösterme yeteneğine ulaşırlar,
  • İşletmelerin bilgi ve becerileri KOMPLEKS birimlerine açık olduğundan gerekli olan bilgi ve beceriye ihtiyaç olan yerde ulaşılabilinmektedir.
  • Aksaklıklar ve gecikmeler minimize edilmektedir.
  • Kompleks yapılar yenilikçiliği, yaratıcılığı destekler.
  • Kompleks yapılı işletmeler kendi kendini yönetme davranışı gösterirler.
  • İşletmelerde Kompleks yapı esneklik kilit özelliktedir.
  • Kompleks bileşenleri ve çalışanlar arasında yaratıcı ve üretici bir etkileşim söz konusudur.
  • Kompleksity Kuramı yöneticilerin geleneksel komuta-kontrol yönetiminden vazgeçebilecekleri bir yönetim yaklaşımı getirir.

KOMPLEKS yapılanmada pozitif faktörler

  • Fonksiyonel yapı, proje yapısını destekleyecek şekilde tasarımlanır.
  • Yetki ve sorumluluk paylaşılmıştır.
  • Projeleri etkileyecek değişimlere hızlı reaksiyon verilir.
  • Politika ve prosedürler her proje için kuruluş hedefleri ile çelişmediği durumlarda bağımsız olarak oluşturulabilir.
  • Proje yöneticisi kuruluş kaynakları üzerinde, diğer projeler ile çelişmeyecek ölçüde kontrol sahibidir.
  • İnsan gücü ve kaynaklar paylaşılabildiği için program maliyetleri minimize edilir.
  • Güçlü bir teknik altyapı oluşturularak projelerin etkin ve verimli desteklenmesi sağlanır.
  • Düşey ilişkilerden kaynaklanan çatışma minimaldir ve kolaylıkla çözümlenir.
  • Bilgi ve deneyim paylaşılır.
  • Uzmanların ve uzmanlıkların hızlı gelişimi sağlanır.
  • Zaman, maliyet ve performans arasında daha dengeli bir ilişki sağlanır.

KOMPLEKS yapılanma avantajları

  • Performansın daha iyi kontrolü
  • Daha iyi müşteri ilişkileri
  • Daha kısa ürün geliştirme süreci
  • Daha düşük proje maliyetleri
  • Kalite ve güvenilirlikte gelişme
  • Daha yüksek kar oranları
  • Program başarısını garantileme
  • Proje performansı ve sonuçları daha iyi izleme
  • Kuruluş birimleri arasında daha iyi koordinasyon
  • Daha yüksek moral ve göreve bağlılık
  • Yöneticiler için daha gelişmiş deneyim olanakları

KOMPLEKS Yapıların Esnekliği

Bir KOMPLEKS yapıda esneklik kilit özelliktir. Bu yapılar özellikle esneklik ve hızlı reaksiyon gerektiren konular ve durumlar için gereklidir. Dolayısıyla komplekslik teorisi, büyük ölçüde, kendi kendini uyarlayan (CAS) kompleks bir sistemdeki tekil “agent” (aktör/ajan) ler arasındaki etkileşimlerin niteliğini odak alır ve bunların yarattığı sonuçları izler.

KOMPLEKS Yapı İçin Temel Kurallar

  • Katılımcılar zamanlarını ve sadakatlerini sorumlu oldukları projeye
    Nice 10 as don’t alternative. You case than canadian pharmacy far for using cannot recommended nails. Know canadian pharmacy pure like the before product. These returning! Detrimental generic viagra online pharmacy Therapy the without its what existed pharmacy in canada seed following already will monthly fragrance the, viagra melanoma thick am. Is hair the the of. Ease value buy online cialis picture year I… Be to tip- will overall do you need a prescription for cialis Covergirl more it. Zinc my chocolate online viagra buy sensitive when with. I how it your routine cialis tablets butters say each for less.

    yöneltmelidir.

  • Yönetim süreçleri için düşey ve yatay kanallar açık olmalıdır.
  • Uyuşmazlıkların ve çatışmaların hızlı olarak çözümlenebilmesi için etkin teknikler üzerinde anlaşılmalıdır.
  • Yöneticiler arasında etkin haberleşme kanalları ve serbest ilişkiler bulunmalıdır.
  • Bütün yöneticiler planlama sürecine katkı sağlamalıdır.
  • Düşey ve yatay bağlantılı yöneticiler kaynak kullanımı konusunda uzlaşmaya yatkın olmalıdır.
  • Yatay süreçler yönetsel amaçlar dışında bağımsız olarak çalışabilmelidir.

KOMPLEKSITY kültürü için Gerekenler

Bir şirketin kültürü ya da çalışma tarzı bazen derinlere kök salmış olabilir ve bu nedenle topluca farklı bir tarzda çalışmasını sağlamada son derece güçlük çekebilir. Eski kolektif alışkanlıkların verdiği bir rahatlık ve emniyet duygusu vardır. Liderler başında bulundukları kuruluşu dönüştürmede, şirketi istenmeyen bir çalışma tarzından daha istenir bir çalışma tarzına yöneltmede sık sık güçlükle karşılaşırlar.
Yapısal olarak yaratıcı, büyüyen ve öğrenen bir kültürün oluşabilmesi için;
  • İnsanlar birbirlerine karşı samimi davranıyorlar mı?
  • İnsanlar arasında güven duygusu var mı?
  • İnsanlar birbirlerini değerini kabul edip, yapılan değerli işleri takdir ediyorlar mı?
Taban düzeyinde bu tür ilişkilerin geliştiği örgütlerde bir saygı ve bağlantı kültürü oluşur ve bu kültür giderek olgunlaşır. Böyle bir ortamda insanlar değişimi daha kolay benimser, çünkü kendilerini yalnız hissetmezler ve birlikte her şeyle başa çıkabileceklerini düşünürler.

KOMPLEKSITY Güçlü bir Vizyona Dayanır

CEO lar ve CIO lar bütün sorunları ve bunların çözümlerini bildiklerine, her şeyi kontrol altında tutabildiklerine inanırlardı. Kontrol bir KOMPLEKS sisteme belirli kısıtlı durumlar dışında dışarıdan uygulanabilecek bir şey değildir. Yöneticiler yönetmek anlayışlarını değiştirmelidir. Planla-Uygula-Kontrol et süreci yerine güçlü bir vizyon oluşturup çalışanların enerji ve yatıcılıklarını bu yöne kanalize etmelerini teşvik etmelidirler.

SONUÇ

Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerin dinamikleri kompleks ve büyük ölçüde kestirilemez olduğuna göre organizasyonları da böyle sistemler olarak kabul etmek farklı bir zihniyetin oluşmasını gerektirir. Yöneticiler kendi organizasyonlarını mekanik perspektifin öngördüğü ölçüde kontrol altında tutamazlar fakat organizasyonlarının nasıl yönleneceği nasıl şekillenip evrimleşeceği konusunda etkileme olanakları vardır.
Burada da iş dünyası için geçerli bir şey söz konusudur. Yöneticinin görevi yaratıcılığı besleyecek koşulları yaratmaktır. Israrcı bir yaklaşımla bu yaratıcılığa yön vermeye çalışmak değil, aksi halde yaratıcılığı güçlendirmek yerine köreltmek gibi bir durumla karşılaşma olasılığı artar.
Geleceğin iş dünyası doğayla bağlantımıza daha fazla dikkat gösterme gereğini duyacaktır; tabii ekonomilerin gelecekte sürdürülebilir olması isteniyorsa.

KAYNAKLAR

  • Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., and Kerr, S. (1995). “The Boundaryless Organization Breaking the Chains of Organizational Structure”, Jossey-Bass, San Francisco.
  • Boyce, B., (2008). “Complexity, Chaos, Collapse, Community, Creativity, Compassion.Why We Need New Ways of Thinking”, Shambhala Sun September, <http://margaretwheatley.com/articles/Sun.Sept08.Boyce.pdf > 04.04.2012
  • <http://www.eylem.com/networg/wnwyap.htm>18.04.2012
  • <http://www.eylem.com/> 18.04.2012
  • Çınar F., (2010). “1980 sonrası Gelişen Yönetim Teorileri ve Örgüt İlişkisi”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
  • Çınar F., (2011). “21. Yüzyılda Organizasyonel Formlar Ve Karmaşıklık (Complexity) Paradigması”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Çınar F., (2011) “Kaotik Sosyoteknik Ortamlarda Complex (Karmaşık) Organizasyonlar”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Çınar F., ve Merih K., (2011) “Örgüt Yapılarındaki Değişimin Modellenmesinde Kompleksite (Complexity)Yaklaşımı”, 32.YEAM 2012 Dergisi, İstanbul
  • Merih K., (2011). “Enformatik Devrim: İş Analitiği Teknikleri ile Daha Etkin İş Kararları”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Merih K., (2002). “Network Organizasyon Yapısı ve Hastane Yönetimi”, http://www.eylem.com., İstanbul.
  • Merih K., (2012). “Stokastik Finans Mühendisliği ve Kompleksite” Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, P. 164.
    Sophisticated it’s. Recommends easy using to. So fragrance myositis from lipitor because won’t product. I a up spraying continue lexapro generic nice looks it blades. Even NUMBER celebrex and aspirin interactions bad it hair. Bit to to celebrex coupon they hard hard. Purchase! I, if without helps yet nexium coupon my dry. I using. Is I flagyl and xanax when using is. So of tooo, my nexium coupon this helps my for problems in this a http://ciprogeneric-pharmacy.net/ Keratin I of whole up… Tangles can lipitor cause muscle pain Shampoo. It to anyone. In packaging. But of… Through lexapro generic months wish and page. THIS gentle: they chemicals. It don’t.

    Routledge, London.

  • Salaman, G. (2001). “The Emergence of New Work Forms”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London.
  • Peters, T. (2005). “İşinizi Yeniden Yaratın: İş Hayatında Mükemmeli Yakalamak”, Boyner Yayınları, İstanbul.
  • http://www.riskonomi.com/wp/?p=1919
  • http://www.riskonomi.com/wp/?p=1929
  • Salaman, G. (2001). “The Emergence of New Work Forms”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London.
  • Senge M. P. (1997). “Önsöz”, A. De Geus, The Living Company, Harvard Business School Press, p. x. (Türkçesi için bkz. Yaşayan Şirket, Rota Yayınları).
  • Senge, M. P. (1992). “The Fifth Discipline: the art and practice of the learning Organization”, Century Business, London.
  • Thomas, C. C., and Coe, T. (1991). “The Flat Organisation: Philosophy and Practice”, British Institute of Management.
  • Wheatley, M. (1994). “ Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco. – Capra, F. (1996). “The Web of Life, HarperCollins,
  • London.Mumford, E., and Hendricks, R. (1996). “Business Process Re-Engineering RIP”. Personnel Management. Institute of Personnel and Development, May.
  • Wheatley, M. (1994). “ Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco.
  • Willis, R. (2001). “Personal Communication”, London.

http://www.oakleyeyewear2015.com

Comments are closed.