riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

ÖRGÜT YAPILARINDAKİ DEĞİŞİMİN MODELLENMESİNDE KOMPLEKSİTE (COMPLEXITY) YAKLAŞIMI

Kutlu MERİH @CORTEXIEN

Fatma ÇINAR  @fatma_cinar_ftm

GİRİŞ

Sanayi işletmelerinde ve hizmet sektöründe egemen olan geleneksel örgüt yapısı ve bunun modellemesi askerlerin komuta-kontrol paradigmasına dayanan ve iş hayatını mekanik-bürokratik olarak algılayan Newtonien – Weberien anlayışa dayanır. Günümüzde ise hızı gelişen teknoloji, çalışanların uzmanlık düzeylerinin ve becerilerinin artması ve gelişen enformatik teknikleri nedeniyle yeni örgüt yapılanmalarının oluştuğu ve bu yapılanmalara uygun teorilerinin geliştirilmesi gerekiyor.

Kompleksite perspektifi genel olarak 20. Yüzyılın ikinci yarısında geliştirildi ve Newton mekaniğinden farklılığı vurgulandı. Uzun süreler örgütleri yönetim teknikleri ile kolayca kontrol edebileceğimiz mekanik yapılar olarak düşündük. Sorunları çözmek için olguları bileşen parçalarına indirgemek yeterli olacaktı. Parçaları anlayarak bütünü de anlayabileceğimizi sanıyorduk. Yönetimin görevi parçalarla uğraşmak – insanlar, makineler, bölümler, süreçler, müşteriler vs. – böylece dişlilerin uyumlu çalışılacağı sanılıyordu bouncy castles for sale in canada.

Kompleksite yaklaşımı insanları ve insanlardan oluşan örgütleri “Kompleks Adaptif Sistemler” (Complex Adaptive System) olarak görür. Komplekslik, sistemin bileşenlerinin hiçbir zaman bir yere tam kilitlenip kalmadığı, ama hiçbir şekilde de dağılıp çalkantıya kapılmadığı bir dinamik davranış sınıfıdır.[1]

Bu sistemleri yönetmek ve yönlendirmek şimdiye kadar bildiklerimizden farklı teknikler gerektirir. Bu çalışmada bu tekniklerin işletme yönetimine katkılarını araştıracağız.

air max 90

İşletme Yapılanmasında Evrim: KOMPLEKS İŞLETME

Örgüt yapıları esas olarak örgütlerin kontrol ve koordinasyon düzenlerinin yansıtan ilişkiler sistemidir. Örgütler için çeşitli yapı modelleri önerilmekle birlikte esas olarak iki temel yapı söz konusudur.

Mekanik-Hiyerarşik Yapılar; düşey (fonksiyonel) iş bölümüne dayanan geleneksel bürokratik emir-komuta sistemleridir.

Organik-Kompleks Yapılar ise, işin Projeler ve Proje Takımları etrafında “Sorumluluk Merkezleri” olarak örgütlendiği, yatay (Profesyonel) ilişkilerin de düşey (fonksiyonel) ilişkiler kadar önemli olduğu örgüt yapılarıdır.

 

http://www.ray-baneyewear2015.com

Yeni Örgütsel Yapı Tipleri

Yönetim ve İşletmecilik kaynaklarında bu örgüt tipi;

  • Virtual Organization
  • Kafes Örgüt – Lattice Organization
  • Örümcek Ağı – Spiders Web
  • Holonik Örgüt – Holonic Organization
  • Kinetik İşletme
  • Yalın İŞletme
  • Cybercorp
  • Yeni Nesil İşletme
  • KOMPLEKS

olarak verilmektedir. Bunlar genel olarak yeni bir anlayış ve otorite sistemi ile yapılanmış örgütleri yansıtmaktadır.

Temel Kompleksite Kavramları

Komplekslik; kavramıyla ilgili bilim dünyasında henüz üzerinde uzlaşılmış bir tanım bulunmamaktadır. ABD’de faaliyet gösteren Santa Fe enstitüsündeki bilim adamları şu tanımı sunmaktadırlar:

“Komplekslik, evrenin bütünleşik, ama aynı zamanda alışılmış mekanik ya da doğrusal yollardan anlayamayacağımız kadar zengin ve çeşitli olan durumunu ifade etmektedir. Bu yollardan evrenin birçok parçasını anlayabiliriz, ama daha büyük ve içsel ilişkileri daha geniş olan olgular-ayrıntılara bakılarak değil-ancak ilke ve kalıplarla anlaşılabilir. Komplekslik; belirme, buluş, öğrenme ve kendini uyarlamanın doğasıyla ilgilidir”.[2]

ray ban glasses

Kompleks Adaptif (Uyum Sağlayan) Sistemler (Complex Adaptive Sistemler)

 

Kompleks adaptif sistemler yüksek ve daha yüksek seviyelerde komplekslik yaratan ve birbirleriyle doğrusal olmayan bir yolla etkileşim halinde olan çok sayıda “agent” (aktör/ajan) lerden oluşurlar. Sistemde farklı “agent”lerin kendi aralarındaki işbirliği ve rekabetin sonucu olarak merkezi bir kontrol mekanizması ve herhangi bir mantıki açıdan tutarlı sayılabilecek uyumlu davranışı yoktur.[3] Kendi kendine organize olabilme niteliği taşırlar. Fakat değişen şartlara uyum sağlayabilmeyi öğrenebilme anahtar özellikleriyle kendi kendine organize olan sistemlerden farklıdır. Dahası kompleks uyum sağlayıcı sistemler (CAS) olaylara pasifçe cevap vermek yerine daha çok her ne olursa olsun gelişen olayları aktif olarak kendi avantajlarına dönüştürmeye çalışırlar.[4] Bu noktada, Waldrop “komleks adaptif sistemlerin” nasıl dünyayı öğrenirlerken devamlı surette kendi yapılarını yeniden gözden geçirip ve değiştirme yeteneklerinin yanında geleceği tahmin edebileceklerini tanımlayan John Hollan’da atıfta bulunur.

http://www.airmaxrunningsneaker.com

Bir CAS olarak Bisiklet

Bisiklet üzerinde bir insanın dengede durması genelde fizik ve mekanik kurallarına aykırıdır. Bunun nedeni bazı bilimsel kuralların statik ve dinamik durumlarda değişebilmesidir. Duran bir bisikletin üzerinde durulamaz fakat bisiklet hareket haline geçtiğinde bu hareket yeni kurallar yaratmakta ve bir insan makine etkileşimi ortaya çıkmaktadır. Bu etkileşimin yarattığı geri besleme mekanizmaları, insanların sempatik sinir sistemine, sistemin ağırlık merkezini kontrol altında tutabilmesi için gerekli olan refleksleri öğretmektedir. Bu öğrenmenin entelektüel bir öğrenme olmadığı açıktır. Bir kere kazanıldıktan sonra kaybedilememektedir. Bu olay bir “sibernetik servo kontrol” mucizesidir mekanik-analitik-matematik teknikler ile açıklanamaz. “Kompleksite”nin tam kendisidir. Aynı kuralların buz pateni yapanlar için de geçerli olduğu söylenebilir. Burada da hareket ve hız bir kontrol potansiyeli sağlamaktadır.[5] Buz pateninde partnerini başının üstünde tutabilen kayakçı da bir başka “komplekste” uygulamasıdır. Burada hız-hareket vektörleri ve momentum “kompleksite”ye olanak sağlar. Durağan halde bunu yapmak mümkün değildir.

http://www.airjordansneakerretro.com

Momentum Faktörü ile Kompleksite

“Bu analojiyi işletmelere taşırsak, işletmeler de uzay ve zaman içinde bir hareket yaşamakta ve bu hareketten doğan momentler oluşmaktadır. Bir işletme yöneticisi bu momentleri algılayarak ve gerekli refleksleri uygulamaya geçirerek işletmeyi olması gereken yörüngede tutabilir. Bu algılama ve uyarlama süreci işletmenin profesyonel enformasyon sistemleri aracılığı ile gerçekleşmemektedir. Bir tür profesyonel momentleri algılama duygusudur ve bu duygu aracılığı ile sağlanan kontrol işletmenin “Sibernetik Kontrolü” dür. Bunu profesyonel deyimlere tercüme edersek süreç bir “Stratejik Vizyon” ve “Stratejik Yönetim” sürecini ortaya çıkarmaktadır.”[6]

replica oakley sunglasses

“Kendi Kendini Örgütleme” (Self Organization)

Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemler; kendilerini çevreye uyarlarken örgütlenme davranışı da gösterirler. Temelleri, Prigogine ve arkadaşlarının[7]Dağıtıcı (Dispatif) Sistemler”[8] olarak adlandırdıkları yapılar üzerindeki çalışmalara dayanan, Bak ve arkadaşlarının[9] ortaya attıkları “Kendi Kendini Örgütleyen Kritik Durum”[10] kavramı ile gelişen “Kendi Kendini Örgütleme” (Self Organization), birbirleri ile etkileşim halindeki pek çok bileşene sahip sistemlerin kompleks ama örgütlü ve belli kalıplara sahip davranışları nasıl ürettiklerini açıklama çabasının sonucudur.[11]

Kendi kendini örgütleme, sistem ve çevrenin ayrılmaz bir şekilde iç içe girdiğini ve sistemdeki değişimi ve dönüşümü anlayabilmek için, içsel ve dış faktörlerin bütününe dikkat edilmesi gerektiğini öne sürmektedir.

http://www.airjordansneakerretro.com

Emergence

Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerde gözlenen bir başka davranış türü “Belirme” (emergence), dir. Bu davranış, kompleks bir sistemin alt birimlerinin ortaklaşa eylemleri aracılığıyla kanunların, örüntülerin veya düzenin ortaya çıkmasıdır. Bu yüzden, beliren olgular ya da kanunlar, alt birimlerin kendiliklerinden kaynaklanan bir özellik değil, ama bir bütün olarak sistemin kendinden kaynaklanan bir özelliktir. Hiçbir şey kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerin özünü “Belirme” kavramından daha iyi açıklayamaz. Michigan Üniversitesi’nde çalışan komplekslik bilimi öncülerinden John Holland, bu kavramı “Az Şeyden Çok Şeyin Çıkması” sözüyle tanımlıyor.

Kuruluşlar, sözgelimi bir ekip belirli bir soruna çözüm bulmak için uğraştığında hep bu olguyu yaşarlar. Ekip üyeleri neyin gerekli olduğu ve nasıl bir yol izlenmesi gerektiği üzerine didişip dururlar ve bir an bütün süreç kaotik bir görünüm alır. Oysa o sırada farkına varılmasa bile, çözümün küçük parçaları yavaş yavaş bir araya geliyordur. Ve derken birden bire çözüm büyük ölçüde olgunlaşmış olarak beliriverir; genelde de ekipteki birinin öngördüğü bir şey değildir bu. Kafamızda bir problemle uğraşırken, tek tek bireyler olarak bizimde başımıza aynı şeyler aynı şey gelir. İç görü dediğimiz şey, tipik olarak çözüm parçalarını adım adım birleştirilmesi değil, çözümün kendiliğinden birden “belirmesi” dir. Beynimiz bir makine değil kendi kendinin uyarlayan bir karmaşık sistemdir.

air jordan 4

Örgüt Yapılarında Kompleksite Yaklaşımı

Örgütlerin Kompleksliğinden söz edildiğinde genellikle kastedilen bunların karmaşık yapılar olduğudur. COMPLEXITY yaklaşımındaki KOMPLEKS ile, birbiri ile ilişkili ve etkileşim halinde olan parçalardan oluşan bir sistem veya süreç anlaşılır. Buna göre KOMPLEKS bir sistem parçalarının bileşiminden çok farklı bir şeydir. Bu tür yapılar zaman içinde evrim geçirirler ve kendi iç, non-lineer dinamikleri ile yönetilirler.

Bu model, enformatik teknolojilerinin bir omurga gibi kullanarak bürokrasilerinin azaltmış ve hiyerarşilerinin yok ederek yatay “Kompleks”ler haline gelmiş örgüt yapılarını yansıtmaktadır. Kompleks örgüt yapılarına dayanan işletmecilik kabaca aşağıdaki gibi verilebilir.

Bir enformatik omurga ile entegre edilmiş otonom çalışma gruplarının, ortaklaşa bir amaç için kendi liderlikleri altında, diğer çalışma grupları ile çeşitli düzeylerde işbirliği halinde çalıştıkları sistemlerdir.

Kompleksite yaklaşımına göre; İşletme yapıları “Kompleks” durumlara uyum sağlayabilen “agent” (aktör/ajan) elemanlarından oluşurlar. Yönetim emir-kumanda ilişkisinden ziyade sorumlulukları karşılıklı olarak yüklenmek şeklindedir. Otoritenin kaynağı hiyerarşik yapıda değil bireyin bilgi ve beceri düzeyindedir. (Örneğin, ürün, coğrafya, bölüm sınırlar ve.) İşlerin daha etkin yapılabileceğinin araştırılması ve uygulanması konusunda önceden belirlenmiş prosedürler bulunmaktadır. Değişen durumlar için yeni takımlar kurulabilir veya yeniden yapılandırılabilir. Bütün bunların uygulanması yenilikçi, yüksek moralli ve kendini yöneten Kompleks” halinde bir örgütsel yapıyı oluşturur.

sunglasses oakley

Temel Fonksiyonel Birim: Agent (Object)

Bu örgütler iki tip yapının iç içe geçtiği “agent-object” lerden oluşan bir yapı gösteriyorlar;

  • Teorize edilebilen formel (mekanik) yapı
  • Teorize edilemeyen informel (enformatik) yapı

Gerçekte bu örgütleri farklı iki yapının oluşturduğu bir kompleks olarak değerlendirmek işletmelerde daha etkin ve verimli bir yapıyı oluşturarak “Agent” (Object) bazen mekanik yapıya tabi bazen de bağımsız hareket eden davranışların çıktıları örgütlerde kompleksiteyi oluşturuyor.

Şirketlerin bünyesindeki örgütsel dinamikleri ve şirketler arasındaki ekonomik uğraşılar ağını anlamakta en fazla ilgili olan alan ise kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerin incelenmesidir. Basit bir tanımla “kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler birbirleriyle etkileşime giren, karşılıklı olarak birbirlerini etkileyen ve bunu yaparken sistemin bütünü açısından yeni davranışlar ortaya koyan birçok değişik “agent” meydana gelir. Ancak bu sistemlerde gözlemlediğimiz davranış kalıpları değişebilirler, çünkü bir sistemin çevresi değiştiğinde dayandığı aktörlerin ve dolayısıyla bir bütün olarak sistemin davranışı da değişmiş olur. Bu sürekli uyarlama faaliyeti sonucu sistem zaman içersinde evrimleşir. Hızla değişen bir iş çevresinde organizasyonların sürekli yenilik yaratması sürekli uyarlanması ve evrimleşmesi varlıklarını sürdürebilmeleri açısından zorunludur. Bir kompleks organizasyon bir anlamda birçok kompleksten oluşan bir üst kompleks’ tir.

Modelin Yaklaşımı örgütsel fonksiyonel uygulamaları değil, örgütsel yapı süreçlerin fonksiyonel uygulaması olarak düşünülmektedir. Temel süreçler belirlendikten sonra, buna dayanan bir sibernetik örgüt yapısı tasarlamak ve kuruluşu bu modele dönüştürmek sadece küçük bir adım olacaktır.

 

air jordan 8

Kurgusal (Spekülatif) Model: Fraktal Ağ

Çalışmamızda, organizasyon yapıları ile ilgili, komplekslik bilimi bakımından gözlemlediğimiz en önemli bulgu aşağıda belirtilen beş ilişki düzeyinden oluşan dinamik bir sarmalın varlığıdır:

  1. Bireyler Arasındaki İlişki,
  2. Yönetim ya da Organizasyonun Amacıyla İlişki,
  3. Başka Kuruluşlarla İlişki,
  4. Sosyal Çevreyle İlişki,
  5. Küresel Çevreyle İlişki,
  6. Doğal Çevreyle İlişki.

Bu dinamikleri anlamak iş hayatında yaratıcılığın ve uyarlanmaya yatkınlılığının kaynağını belirlemeye ve farklı bir davranışa yönelmeyi sağlar. Bu ise temelinde organizasyonların nitelik ve işleyişi konusunda komplekslik biliminin şekil verdiği yeni anlayış olabilir. BU İLİŞKİLERİN BİR MODEL ETRAFINDA ÖRGÜTLENMESİ BİZİ “FRAKTAL AĞ” MODELİNE GÖTÜRÜR.

Yapı çalışanlara “amaçları ve hedefleri” doğrultusunda olaylara önceden tasarımlanmadan veya belirlenmeden cevap verebilme imkânı tanır ki bu kendi kendine organizasyonun temel özelliğidir. Ayrıca bireylerin deney, değişim ve işbirliğine adapte olmaları için sağlanan öğrenme alanı olan yapılar, organizasyonların sürdürülebilirliklerini arttıracaktır.

Yapı kompleks uyum sağlayıcı sistemin değişime daha önceden tasarlanmadan cevap verme ve dinamik uyum sağlamayı kolaylaştırmada anahtar rol oynayan tanıma, öğrenme ve ihtiyaçları deneyimleme işlemlerini yaparken gelişecek şekilde tasarımlanmıştır.

 

GOLDAŞ EKONOMİK KOMPLEKSİ

Kıymetli madenler içinde yer alan altın ve altın tasarımı (kuyumculuk) para piyasalarında yaratılan arza karşılık tamamlayıcılığın yarattığı sinerjiyi net bir şekilde görebilmemize olanak sağlayan sektörlerdir. Geçmişten günümüze güvenli bir yatırım aracı olma özelliğinin giderek önem kazandığı Avrupa’nın borç krizi yaşadığı şu dönemlerde Merkez Bankalarının da altın rezervlerini arttırmış olmaları altına olan talebi artırmıştır. Burada Örnek Olay olarak KAP sitesinde verileri bulunan GOLDAŞ A.Ş. yi bir Organik Kompleks olarak modelleyeceğiz.

 

 

Buradaki bütün kutuların ve özellikle GOLDAŞ’nin kendisinin de birer kompleks olduğuna dikkat edilmelidir. Buna göre herhangi bir ekonomik kompleks büyük ölçüde bir takım komplekslerin oluşturduğu bir MEGA KOMPLEKS’tir.

 

Ekonomik süreçlere tamamlayıcıları katmak, işi ve rekabeti algılamanın değişik bir yoludur. Tamamlayıcıların önemli görevler yüklendiği süreçlerde klasik rekabetçi kuramların geçerli olmayacağı açıktır. Ekonomiyi KOMPLEKS olarak algılayan kuruluşlar tamamlayıcıları ile gerçekçi ve pozitif ilişkiler kurarak, yeni tamamlayıcılar bularak veya kendi tamamlayıcılarını yaratarak, ya da var olanları daha işlevsel hale getirerek pastayı büyütmenin veya sinerjiden katma değer yaratmanın yollarını araştırırlar.

Object-Tabanlı İnteraktif Kontrol

 

Modelde görülen işletme örneği interaktif bir kontrol model haline getirebilmektedir. Modeldeki kutular basit sembolik gösterimler olmayıp, Access, Excel, Word, MySql gibi veri kaynağı objectler ile On-Line ve Real-Time veri alışverişi yapabilmektedir. Böylelikle Model interaktif bir Stratejik Planlama Enstrümanı haline dönüşmektedir.

Modelin firmanın database ile haberleşir hale getirilmesi ile online real-time kontrol ve koordinasyon olanakları sağlanabilecektir.

 

Tamamlayıcı mal ve hizmetler konusu, en iyi, bu kıymetli maden ve para piyasaları meselesinde kendini belli eder. Ancak ana prensip her zaman aynıdır. Bir mal veya hizmetin tamamlayıcısı, birlikte kullanıldığında ilkini daha cazip kılan başka bir mal veya hizmettir.

SONUÇ

Bu çalışmada; kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlere ilişkin belirli temel süreç ve özellikleri saptamış bulunmaktadır. Başka bir deyişle organizasyonlardan kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemler olarak bahsettiğimizde artık ne bir metaforu ne de bir tekniği dile getirmiyoruz. Bunun yerine organizasyonların niteliklerini derinden anlamaya ve onları çalıştırmaya yarayacak etkin bir biçimde bir yol bulabileceğimizi söylüyoruz.

Sonuç olarak; organizasyonlar/işletmeler ve onlara yön verenler organizasyon yapısının doğasını ve bunu destekleyen tasarım prensiplerinin önemini ve onların organizasyonel performansı geliştiren, sürdürülebilirliklerini güçlendiren ve insan boyutunda tatminini arttıran anahtar rolleri konusunda anlayışlarını geliştirmelidirler.

Ayrıca komplekslik paradigmasının anlaşılması yoluyla elde edilen tasarım prensiplerinin uygulanışı artık pek de ilgili olmayan geçmiş yaklaşımları tamamen ortadan kaldıracaktır. Bu komplekslik prensiplerinin kullanımı zamanın gereksinimlerini daha iyi yansıtan ve böylece hızlı değişim ve belirsizlik hallerine cevap verebilecek tasarımlara ait yeni, yapısal formların gelişmesine yardımcı olacaktır.

Kanımızca, yaşadığımız dünya komplekslik bilimi gibi farklı bir varoluş biçimini görecek kadar gözü açık ve buna kararlılıkla yönelecek bireyler açısından müthiş bir fırsatlar dönemi ile karşı karşıya olduklarını düşünmekteyiz.

KAYNAKLAR

  1. Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., and Kerr, S. (1995). “The Boundaryless Organization Breaking the Chains of Organizational Structure”,  Jossey-Bass, San Francisco.
  2. Çınar F., (2010). “1980 sonrası Gelişen Yönetim Teorileri ve Örgüt İlişkisi”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
  3. Çınar F., (2011). “21. Yüzyılda Organizasyonel Formlar Ve Karmaşıklık (Complexity) Paradigması”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  4. Çınar F., (2011) “Kaotik Sosyoteknik Ortamlarda Complex (Karmaşık) Organizasyonlar”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  5. Kauffman, S. A. (1991). “Antichaos and Adaptation: Biological Evolution May Have Been Shaped by More Than Just Natural Selection”, Scientific American, 265, 78-84.
  6. Lewin, R., and Regine, B. (1999). “The Soul at Work”, Orion Business Books, p. 105, London.
  7. Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, P. 164. Routledge, London.
  8. Mathew, K. M., White, M. C. ve Long, R. (1999). “Why Studying the Complexity Sciences in the Social Sciences?”, Human Relations, 52, 439-462.
  9. Merih K., (2011). “Enformatik Devrim: İş Analitiği Teknikleri ile Daha Etkin İş Kararları”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  10. Merih K., (2002). “Network Organizasyon Yapısı ve Hastane Yönetimi”, http://www.eylem.com., İstanbul.
  11. Merih K.. http://www.riskonomi.com/wp/?p=1556
  12. Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28. – Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.
  13. Senge, M. P. (1994). “The Leader’s New Work”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning, Routledge, London.
  14. Thomas, C. C., and Coe, T. (1991). “The Flat Organisation: Philosophy and Practice”, British Institute of Management.
  15. Waldrop, M. M. (1997). “Karmaşıklık: Düzen ve Kaosun Eşiğinde Beliren Bilim”, (Çev.: Z. Dicleli), İstanbul. Türk Henkel Dergisi Yayınları.
  16. Waldrop, M. M. (1994). “Complexity”, Simon & Schuster Inc., New York.
  17. http://www.riskonomi.com/wp/?p=1919
  18. http://www.riskonomi.com/wp/?p=1929

 


[1] Waldrop, M. M. (1997). “Karmaşıklık: Düzen ve Kaosun Eşiğinde Beliren Bilim”, (Çev.: Z. Dicleli), İstanbul. Türk Henkel Dergisi Yayınları.

[2] Battram, A. (1999). “Karmaşıklıkta Yol Almak”, Çev. Z. Dicleli, Türk Henkel Dergisi Yayınları, İstanbul.

[3] Waldrop, M. M. (1994). Complexity”, Simon & Schuster Inc., New York.

[4] Waldrop, M. M. (1994)., a.g.e.

[7] Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28.Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.

[8] Hiçbir zaman dengeye uluşamayan ama çoğul durumlar arasında sürekli değişen, alışamadık kimyasal karışımlar. (Bkz. Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28. – Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38 – 44.)

[9] Bak, P., Tang, C. ve Wiesenfeld, K. (1988). “Self – Organized Criticality”, Physical Review, 38, 364-374.

[10] Kendi kendini örgütleyen kritik durum kavramı, pek çok sistemin düzen ile düzensizlik arasındaki kritik bir noktada dengeye ulaşma yönündeki evrildiğini açıklamak için ortaya atılmıştır. (Bkz. Mathew, K. M., White, M. C. ve Long, R. (1999). “Why Studying the Complexity Sciences in the Social Sciences?”, Human Relations, 52, 439-462.

[11] Kauffman, S. A. (1991). “Antichaos and Adaptation: Biological Evolution May Have Been Shaped by More Than Just Natural Selection”, Scientific American, 265, 78-84.

Comments are closed.