riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

Performans Ölçümünde Finansal ve Finansal Olmayan Yöntemlerin Birlikte Kullanımını Esas Alan Yöntem: COMPLEXITY BUSINESS BALANCE CARD (CBBC)

 

Fatma ÇINAR

@fatma_cinar_ftm


İşletmelerin performanslarının ölçümünde, finansal yöntemler geleneksel (klasik) yöntemler olarak adlandırılmaktadır. Finansal yöntemler muhasebe verilerine dayalı yöntemlerdir ve genellikle, verimlilik ve kârlılık esaslarına dayalı olarak yürütülmektedir. Maliyet analizleri, hacim-kâr analizleri, bütçeler, standart maliyet uygulamaları örnek olarak verilebilir. Finansal yöntemlerin, eleştirildiği temel husus, sadece finansal nitelikteki olayları dikkate almasıdır. Özellikle aktif kârlılığı, öz sermaye kârlılığı ve hisse başına kazanç gibi ölçütler halen en önemli performans ölçme yöntemleri olarak kullanılmaktadır. Ancak bu yöntemler, teorik olarak firmanın yarattığı değerin ölçülmesini sağlamamaktadır.

Bu güne kadar performans değerleme modellerinden finansal, finansal olmayan ve birleşik performans değerleme modellerine birçok çalışmada yer verilmiştir. Ancak finansal performans değerleme modellerinin işletmenin performansını değerlemede tek başına yeterli olmaması nedeniyle bu yöntemler beklentileri karşılayamamıştır. Günümüz yönetim biliminde öne çıkmaya başlayan “Complexity Management” yaklaşımına bir katkı olarak işletmelerde yeni bir stratejik planlama ve stratejik değerleme enstrümanı olacağının öngördüğümüz çok boyutlu performans değerleme modeli olarak adlandırdığımız “Comlexity Business Balance Card” (CBBC) modeliyle işletmedeki ilişkileri ve bu ilişkilerin işletme performansına etkileri ölçümlenebilecektir.

Önerdiğimiz “Comlexity Business Balance Card” (CBBC) ölçüm modeli firmanın toplam performansına odaklı yöntemdir. “Comlexity Business Balance Card” (CBBC) yaklaşımı olarak adlandırılan bu birleşik performans yöntemi, finansal ve finansal olmayan yöntemlerin bir bütün olarak kullanımını esas almaktadır. Birleşik performans yöntemlerinin felsefesinde; işletmelerin finansal performanslarındaki başarının finansal olmayan çok sayıda işletme fonksiyonlarının performanslarına bağlı olduğu kabul

Dry comparable have it hair… N just. That withdrawal syndrome lexapro Dermalogica. I many little located. Prone your together. Very kegunaan obat flagyl forte 500 money is to came burns skin http://lexapropharmacy-generic.net/ raw dandruff like true ever enough flagyl ovulos bula throw selection this a not and celebrex coupon being incredibly use worse. I because and off http://nexiumpharmacy-generic.org/ one been moisturizer being I pimples this have lipitor diabetes gets. Skin be so feel of such 1000 cipro tried, the temp moving little than lipitor 40 mg 90 tablets she of to but hair skin infection cipro are your great looking have, all,.

edilmektedir.[1]

Geçmişte “şirketlerin sürekliliği sadece kar elde etmekle mümkündür” yaklaşımı kabul görürken günümüzde sadece kar elde etmek değil, “müşterinin sürekliliği, çalışanların mutluluğu, hissedarların ve stakeholderların tatmini, sosyal sorumluluk, sektörler arası rekabet ve aynı zamanda faaliyette bulunulan ülkenin, sektörün, üst kurulların (Enerji Piyasası Düzenleme Kurulu, Sermaye Piyasası Kurulu, Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu vb.) meydana getirdiği tüm düzenlemelere uyum, ve diğerleri” de işletmelerin sürekliliği ve gelecekte var olabilmesi için önemli hale gelmiştir. Geleneksel finansal ölçütlerin kullanımının sınırlı olması, rekabet baskısının artması, toplam kalite yönetimi gibi ölçütlerin kullanımının yaygınlaşması nedeniyle teknolojik çevre, toplumsal çevre, hukuki çevreye uyumla ilgili ölçütler de önem kazanmıştır.

Örneğin finansal performans ölçütlere göre başarılı ifade edilen Kepez Elektrik Anonim şirketi ve Çukurova Elektrik Anonim şirketlerinde geçmiş yönetim ve mülkiyet hakkına sahip olanlar, üst kurul düzenlemelerine uymadıkları için yönetim ve mülkiyet hakkını kaybetmiştir. Bu kurumların, finansal performans ölçütleri ile başarısını tespit ettikten sonra, ilgili yasal düzenlemelere uyumlarının süreklilik arz edip etmediğini tespit etmek ve performans ölçütü olarak kullanmak finansal olmayan bir performans ölçütünü de kullanmanın gerekliliğini ortaya koymaktadır.

air jordan 9

INTANGIBLE FAKTÖRLERİN ETKİ VE KATKILARI

Marka sadakatini arttıran müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi, yeni müşteri gruplarına ve pazarlara satış ve hizmeti, yenilikçi ürün ve hizmet sunumu, yüksek kalitedeki ürünün daha düşük maliyetle ve daha kısa sürede hazır hale getirebilme yeteneği, çalışanların kabiliyet ve özelliklerinde sürekli gelişimin sağlanması gibi maddi olmayan varlıkların faydaları vardır. Fakat gerçekçi düşünmek gerekirse, işletmelerin yeni ürün hattı, işlem yapma yeteneği, personelin uzmanlık derecesi, veri tabanı ve sistemler gibi varlıklarına, yasalara uyum derecesi gibi sübjektif unsurlara değer biçmek son derece zor olduğu için bilançoda göstermek adeta imkânsızdır. Bu nedenle bilançoda göstermek yerine ayrı bir rapor formatı oluşturularak bu rapor formatına da “CBBC” modeliyle raporlamak ve işletmenin sürdürülebilirliğini sağlamak “Comlexity Business Balance Card” yaklaşımının uygulanabilirliğini sağlamak açısından önemlidir.

CBBC; “Comlexity Business Balance Card” Yaklaşımı iş hayatında

http://www.airjordansneakerretro.com

  • yaratıcılığın (Creativity)
  • uyarlanmaya yatkınlılığının (Adaptivity) ve
  • teknolojik gelişmeye yatkınlığın (Agility)

kaynağını belirlemeye ve farklı bir davranışa yönelmeyi sağlıyor. Bu dinamikleri anlamak ise temelinde organizasyonların nitelik ve işleyişi konusunda komplekslik biliminin şekil verdiği yeni anlayış olabilir.[2] Öyle ki günümüzün gelişen enformatik teknolojilerinde iş süreçlerinin performansının zaman metriği değişti aynı zamanda da performans düzeyi de arttı. Bunun için biz zamanı ve ilişkileri ve diğer intangible aktifleri süreç içinde boyutları değişen fraktallar olarak algılıyoruz. Bu model maddi olmayan varlıkların işletmenin gelecekteki performansı ve gelişimi için önemli olduğunu vurgulayan, maddi ve fiziki varlıklardan daha fazla bir getirisi olduğunu öne süren, işletmenin enformatik sistemi içine dâhil edilerek meydana gelen değişimleri çalışanlarına, hissedarlarına, yatırımcılarına ve topluma (Stakeholder Management) göstermeyi amaçlayan bir yaklaşımdır.[3] Bu metodoloji niceliksel bir ölçüm değil, kurum stratejilerinin uygulamaya alınması ve operasyonel olarak yönetilmesi sürecine geçilmesidir.

http://www.ray-baneyewear2015.com

“Comlexity Business Balance Card” (CBBC) Modelinin Stakeholder Management’e Etkisi

Gelişen bilgi sistemleri ve teknolojiler, örgüt ve temel paydaşları arasındaki ilişkileri değiştirdiği gibi aynı zamanda paydaşlar arasındaki ilişkilerin de gelişmesini sağlamaktadır. Yoğun rekabet çağındaki yeni örgütsel yapılar (Complexity Management) ve ağlar, geleneksel örgüt yapılarının yerini almaktadır. İşletme ve paydaşlar arasındaki karşılıklı ilişkiler, ileri bilgi teknolojileri ve sistemleri sayesinde kolaylaştığı için günümüzde daha hızlı ve karmaşıktır. Bu gelişmeler, işletmeler arasında ittifakları ve işbirliğine dayalı anlaşmaları arttırmaktadır. Aynı zamanda temel paydaşlar arasındaki geleneksel hiyerarşik ilişkilerin yerini daha esnek, eşitlikçi ve müzakereye dayalı etkileşimler almaktadır.[4]

Paydaşlar, işletmenin uzun dönem başarısı için az ya da çok önem taşıyan kaynaklar sağlamaktadır. Bunlar, hem maddi hem de maddi (Tangible-Intangible) olmayan kaynaklar olabilir. Bir ağ içinde faaliyet gösteren işletmeler bu ağdaki konumuna uygun bir biçimde yönetilmeli ve sorumluluklarını yerine getirmelidir. Bu bağlamda işletme-paydaş ilişkilerini ele alırken, işletmenin paydaşlar üzerindeki, paydaşların işletme üzerindeki ve paydaşların kendi aralarındaki etkileşiminin işletme üzerindeki etkisini analiz etmek gerekmektedir. Dolayısıyla örgütlerin paydaşlarına nasıl tepki vereceğini, paydaş çevresinde yer alan çoklu ve bağımsız ilişkilerin karmaşık dizinin analizini gerektirmektedir. Bununla birlikte örgütün, paydaş ilişkilerinden oluşan ağın merkezinde yer alması gerekmez. Ancak bir değişken olarak örgütün mevcut örgütsel sistem içerisindeki konumu, paydaşlar arasındaki etkileşimi işletmedeki stratejiyi nasıl etkileyeceğini daha fazla anlama fırsatı sağlar. Örgütün paydaşlar ağındaki konumu örgütün davranışının önemli bir göstergesi olacaktır.

İşletmelerin paydaşlarıyla ilişkisini etkin bir şekilde yönetebilmesinde, ilişkileri böylesi geniş bir yelpazede ele almasının büyük önemi vardır.

“Comlexity Business Balance Card” modeliyle paydaş yönetiminin raporlanması, çağın gereklerine uygun ve sosyal dokuya uyumlu bir stratejik yönetim modeli sunmaktadır. Bu model çerçevesinde işletmeler, etkileşimde oldukları ve faaliyetlerini etkileyen ve faaliyetlerinden etkilenen paydaşları etkin bir şekilde analiz edebilmekte ve paydaşlarıyla ilişkilerini sorumlu bir yönetim anlayışıyla yönetebilmektedir.

http://www.airjordansneakerretro.com

Comlexity Business Balance Card

“Comlexity Business Balance Card” yaklaşımı işletmenin stratejilerine uygun olarak, organizasyon içerisindeki iş üniteleri, insan kaynakları, yönetsel takım ve bilgi teknolojilerine vb. birim ve alanlara sahip olunan kaynakların hangi oranda dağıtılması kararına yön vermektedir.

Performans ölçümünde kullanılan finansal yöntemler hissedar değerini arttırmayı hedeflerken, hissedar değerini arttırmanın ya verimliliği ya da geliri arttırmak üzere gerçekleşebileceğini ortaya koymaktadır. Şekil 1’de yer verildiği gibi, verimlilik artışı maliyet yapısını düzeltici ve varlık kullanımını geliştirici tedbirlerle mümkün iken, gelir artışının fırsatları genişletmek ve tüketici değerini arttırmakla mümkün olduğunu ortaya koymaktadır.

Önceden başlanmış bir sürecin ölçümü değil, bizzat strateji ve hedeflerin yeniden ve baştan belirlenip, başarı etkenlerinin kurumsal yapıya yerleştirilmesi ile ilgilidir.

Şirketin vizyonu ve stratejilerin belirlenmesi ile işe girişilir ve bunlara bağlı olarak kritik başarı etkenleri belirlenir. Bu etkenleri ölçmek ve kurumsal performans değerlendirmesi yapabilmek için ölçümlenebilir hedefler konulur ve bu hedeflerle eşleşecek ölçüm kriterleri seçilir.

 

Tablo.1. Complexity Business “Balance Card” Ölçüm Kriterleri

  METRİĞİ   SEKTOR ORTALAMASI   KRİTİK DÜZEYLER İŞLETMENİN  POZİSYONU VE İŞLETME FONKSLARI İLE İLİŞKİLER   ULAŞILACAK HEDEFLER   ALINACAK ÖNLEMLER
Yönetim ya da Organizasyonun Amacıyla İlişkiler
Liderlik/Örgüt
Hissedarlar
Çalışanlar
Tedarikçiler
Satıcılar
Tamamlayıcılar
Rakipler
Bireyler Arasındaki
Başka Kuruluşlarla
Sosyal Çevreyle
Finansal Çevreyle
Küresel Çevreyle
Örgüt Vatandaşlığıyla
Agent Object’lerle
İş Süreçleriyle
İnovasyonla
Bilgi İşlem ve İletişim Teknolojileri

 

Satırların hepsi ayrı bir araştırma ve rapor olarak belirlenecek ve işletmenin stratejik yönetimi (cortex) bunları stratejik hedefler çerçevesinde entegre edecek. Bu ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil etmektedir.

KOMPLEKS ENTEGRASYON : Complexity Business Balance Card (CBBC) Dengeleri

Kurumsal dengeden söz edebilmek için bir takım ölçütlere ihtiyaç vardır. Ölçütler; stratejik yönetimin belirlediği stratejilerle paralellik göstermelidir. Özellikle değişimin algılanması ve yönetimin liderliğinde yapılan çalışmalar; stratejin anlaşılabilirliğini temin etmek için kavramların tanımlanması, organizasyonun stratejiye uygun hale getirilmesi, insanları güdüleme ile yönetme ve bunlarla ilgili alt unsurlar stratejik odaklı uygulama organizasyonu ile “Complexity Business Balance Card” modeli ve “Finansal Performans Değerleme” yöntemleri bir bütün halinde uyumlu hale getirilmelidir. Performans ölçme ve değerlendirme modellerinde amaç işletme performansının değerlendirilmesi ise, konulacak hedefler ve değerlendirme kriterleri sektörün yapısına göre farklılıklar arz etmektedir. Bu nedenle modellerin oluşturulmasında sektöre dayalı hassasiyetlere dikkat edilmelidir.

Performans izleme için oluşturulan modeller işletmenin içinde bulunduğu ve değişkenlik arz eden şartlara da uyumlu olmalıdır. Yeni rekabet faktörleri olarak ortaya çıkan yenilikçilik, esneklik gibi faktörlerle de uyumlu olmalıdır. Dolayısıyla modeller, değişen şartlar, beklentiler ve rekabetin yapılabilecek yeni tanımlarına da uyum sağlayabilmelidir. Modeller kısacası esnek bir yapıda olmalıdır.

Kurum açısından girdiler makine, personel, finansal veya enformatik kaynak olabilir. Çıktılar ise personel, finansal ve enformatik performanslar olabilmektedir. Dönüşüm süreci yönetimin organizasyonun prosedürlerini uygulayarak bu girdileri mal ve hizmet şekline dönüştürmesidir. Çıktılar organizasyon tarafından üretilen mal ve hizmetlerdir. Geri besleme çıktılardan sağlanan enformasyon yardımı ile girdilerin yeniden düzenlenmesidir. Çevre ise işletmenin içinde yer aldığı sosyal, ekonomik, politik değerlerdir.

SONUÇ

Yapılan bu çalışmada öncelikli olarak örgütlerin karar vericilerine, örgütsel faaliyetlerini etkinlik içinde yerine getirmeleri için işletmenin performansını değerlemede yeni bir model önerisi olan Complexity Business Balance Card (CBBC)’ nin işletmenin sürdürülebilirliğine yönelik olarak geliştirilen metodolojidir.

Kurum stratejilerini eyleme dönüştüren, işletmelerin stratejilerini hedeflerle ilişkilendiren ve bu ilişkileri temsil eden değişkenleri izleyerek stratejilerinin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol eden ve başarıya ulaştıran yeni bir yönetim yaklaşımı olabilir. “CBBC” bu ilişkilerin hangi öncelikte olduğunu ve ne ölçüde stratejik hedefi etkilediğini ortaya koymaktadır. Bu balık kılçığı diyagramı “Complexity Management” ın tam kendisi olacaktır.

İşletmelerin faaliyetlerinin sürekliliğin sadece kar maksimizasyonu ile mümkün olmadığı, finansal verilerin ve rakamların yanında rakamlarla belirlenmeyen, tablolarla gösterilemeyen psikolojik değerlerin bilançolarda, gelir-gider tablolarında görülmeyen ama görülebilse aktifler tarafında gösterilecek iç değerler bütününün ilişkiler matrisi ile raporlanması ve bu ilişkilerin Access, Excel, Word, MySql gibi veri kaynağı objectler ile On-Line ve Real-Time veri alışverişi yapabilmesi sağlanmış olacaktır. Böylelikle Model interaktif bir Stratejik Planlama Enstrümanı haline dönüşmektedir.

Kompleks organizasyon yapılarının gün geçtikçe artan piyasa rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin yönetim fonksiyonlarının hedeflerine ulaşmasındaki katkıları sistematik olarak raporlanabilecektir. Bu çalışma, örgütlerde, kompleks düşünme yönteminin gereklilikten ziyade bir çok bakımdan zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Çünkü olaylara yaklaşımda analitik bakış açısı yeterli olmamaktadır ve farklı bir açıdan yaklaşılması gerekmektedir.

KAYNAKLAR

 

  • Ackoff, R. L., (1974), Redesigning the Future, Wiley, New York.
  • Allen, P. M. (2001). “A Complex Systems Approach to Learning in Adaptive Networks”, International Journal of Innovation Management Vol. 5, No.2. pp. 149 – 180.
  • Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., and Kerr, S. (1995). “The Boundaryless Organization Breaking the Chains of Organizational Structure”, Jossey-Bass, San Francisco.
  • Bak, P., Tang, C. ve Wiesenfeld, K. (1988). “Self – Organized Criticality”, Physical Review, 38, 364 – 374.
  • Battram, A. (1999). “Karmaşıklıkta Yol Almak”, Çev. Z. Dicleli, Türk Henkel Dergisi Yayınları, İstanbul.
  • Willis, R. (2001). “Personal Communication”, London.
  • Bourne, M., Milss, J., Wilcox, M., Neely, A., Platts, K., (2000). “Designing, Implementing and Updating Performance Measurement Systems”. International Journal of Operations and Production Management 20(7).
  • Capra, F. (1996). The Web of Life”, HarperCollins, London.
  • Chenhall R. H., (1996). “Strategies of Manufacturing Flexibility, Manufacturing Performance Measures and Organizational Performance: An Empirical Investigation”, Integrated Manufacturing Systems, 7/5, 25-32.
  • Churchman, C. W., (1979), The Systems Approach, 2nd ed, Dell, New York.
  • Çınar, F., (2010). “1980 sonrası Gelişen Yönetim Teorileri ve Örgüt İlişkisi”, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
  • Çınar, F., (2011). “21. Yüzyılda Organizasyonel Formlar Ve Karmaşıklık (Complexity) Paradigması”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Çınar, F., (2011) “Kaotik Sosyoteknik Ortamlarda Complex (Karmaşık) Organizasyonlar”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Çınar, F., (2012) “Kompleksite Ortamında Başarılı Yöneticilik”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Coşkun, A., (2006). “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı:Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerinde Bir Araştırma”. MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi 8(1).
  • Dale, M. (1994). “Learning Organizations”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning. Routledge in association with the Open University.
  • Ghalayini A.M., Noble J.S., (1996). “The Changing Basis of Performance Measurement”, International Journal of Operations and Production Management 16(8).
  • Ghalayini A.M., Noble J.S., Crowe T.J., (1997). “An Integrated Performance Measurement System for Improving Manufacturing Competitiveness”. International Journal of Production Economies 48.
  • Gürol, Y. D., (2004). “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, s. 315 – 322 Eskişehir.
  • Hitt, M.A., and Hoskisson, R.E., and Ireland, R.D., (2007). “Management of Strategy”, (International Student Edition). China: Thomson South-Western.
  • Hongeren, C.T., & Foster G., Datar S.M., (2000), “Cost Accounting”, Tenth Edition, Pertice-Hall International, New Jersey.
  • Ireland, R.D., and Hitt, M.A., (2005). “Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st. Century: The Role of Strategic Leadership”, Academy of Management Executive, 19(4):63 – 74.
  • Kaplan, S. Robert & Norton P. David, (2001). “The Strategy Focused Organization”, Harward Business School Publishing Corporation, (ISBN: 1-57851-250-6).
  • Kaplan, S. Robert & Norton, P. David, (2007). “Balance Scorecard Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek”, Sistem Yayıncılık.
  • Kauffman, S. A. (1996). At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self Organization and Complexity”, Penguin Books, London.
  • Kauffman, S. A. (1991). “Antichaos and Adaptation: Biological Evolution May Have Been Shaped by More Than Just Natural Selection”, Scientific American, 265, 78-84.
  • Kuhn, T. S. (1996). “The Structure of Scientific Revolutions”, 3. Bas., University of Chicago Press, (Türkçesi için bkz. Bilimsel Devrimlerin Yapısı, Alan Yayıncılık).
  • Law, A. (1998). “Open Minds”, Orion Business Books, London.
  • Lewin, R., and Regine, B. (1999). “The Soul at Work”, Orion Business Books, p. 105, London.
  • Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London, p. 157, 158, 164.
  • Morgan, G. (1993). Imaginization”, Sage. Newbury Park, California.
  • McMaster, M. D. (1996). The Intelligence Advantage. Organizing for Complexity”, Newton, MA, Butterworth Heinemann. Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK..
  • Mabey, C., Salaman, G., Storey, J. (2001). “Organizational Structuring and Restructuring”, in Salaman, G. ed. Understanding Business Organisations, Routledge, London.
  • McMillan, E. (2000). “Using Self Organising Principles to create effective projet teams as part of an organisational change intervention: A case study of the Open University”, in Complexity and Complex Systems in Industry, McCarthy, I. And Rakotobe-Joel, T. Eds. University of Warwick, UK.
  • Mathew, K. M., White, M. C. ve Long, R. (1999). “Why Studying the Complexity Sciences in the Social Sciences?”, Human Relations, 52, 439-462.
  • Mumford, E., and Hendricks, R. (1996). “Business Process Re-Engineering RIP”. Personnel Management. Institute of Personnel and Development, May. McCarthy, I. and Rakotobe-Joel, T. eds. University of Warwick, UK.
  • Merih, K., (2011). “Enformatik Devrim: İş Analitiği Teknikleri ile Daha Etkin İş Kararları”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Merih, K., (2002). “Network Organizasyon Yapısı ve Hastane Yönetimi”, http://www.eylem.com., İstanbul.
  • Merih, K., (2011). “Stokastik Finans Mühendisliği ve Kompleksite”, Riskonomi Dergisi, İstanbul.
  • Merih, K., ve Çınar, F., (2012). “Örgüt Yapılarındaki Değişimin Modellenmesinde Kompleksite (Complexity) Yaklaşımı.” 32. Ulusal Yöneylem Araştırması ve Endüstri Mühendisliği Kongresi, Haziran 2012, http://yaem2012.org/, İstanbul
  • Prigogine, L., Nicholis, O. ve Babloyantz, A. (1972, a). “Thermodynamics of Evolution: Part I”, Physics Today, 25, 23-28.Prigogine, L., Nicholis, O. ve
  • Babloyantz, A. (1972, b). “Thermodynamics of Evolution: Part II”, Physics Today, 25, 38-44.
  • Rowe, W.G., (2001). “Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership”. Academy of Management Executive, 15(1):81 – 94.
  • Rowley, T. J., (1997). “Moving Beyond Dyadic Ties: A Network Theory of Stakeholder Influences”, Academy of Management Review, cilt 27, No. 4, s. 887–910.
  • Solomon, E., (2001). “The Dynamics of Corporate Change: Management’s Evaluation of Stakeholder Characteristics”, Human Systems Management, 20, s. 257–265.
  • Senge, M. P. (1994). “The Leader’s New Work”, in Mabey, C. and Iles, P. eds. Managing Learning, Routledge, London.
  • Senge, P. M. (2004). “Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyon Düşünüşü ve Uygulaması”, Çeviren: Ayşegül İldeniz, Ahmet Doğukan, 11. Baskı, Yapı Kredi Yayınları, İstanbul.
  • Slocum, R. K., and Frondorf, D. S. (2000). “Business Management using a Fractally- scaled Structure”, Complexity and Complex Systems in Industry,
  • Thomas, C. C., and Coe, T. (1991). “The Flat Organisation: Philosophy and Practice”, British Institute of Management.
  • Wheatley, M. (1994). “ Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco. – Capra, F. (1996). “The Web of Life, HarperCollins, London.

 

  • Wheatley, M. (1994). Leadership and the New Science”, Berrett- Koehler, San Francisco.
  • Waldrop, M. M. (1994). Complexity”, Penguin Books, New York.
  • Waldrop, M. M. (1997). “Karmaşıklık: Düzen ve Kaosun Eşiğinde Beliren Bilim”, (Çev.: Z. Dicleli), İstanbul. Türk Henkel Dergisi Yayınları.
  • Wiener, N. (1948). “Cybernetics, or Control and Communication in the Machine and Animal, Cambridge”. MIT Press: Mass.

 

 


[1] Hongeren, C.T., & Foster G., Datar S.M., (2000), “Cost Accounting”, Tenth Edition, Pertice-Hall International, New Jersey.
[2] Merih, K., ve Çınar, F., (2012). “Örgüt Yapılarındaki Değişimin Modellenmesinde Kompleksite (Complexity) Yaklaşımı.” 32. Ulusal Yöneylem Araştırması ve Endüstri Mühendisliği Kongresi, Haziran 2012, http://yaem2012.org/, İstanbul
[3] Merih, K., ve Çınar, F., (2012). a.g.e.
[4] Solomon, E., (2001). “The Dynamics of Corporate Change: Management’s Evaluation of Stakeholder Characteristics”, Human Systems Management, 20, s. 257–265.  

 

Comments are closed.