riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

ÖRGÜT PERFORMANSININ “Complexity Business Balance Card” (CBBC) MODELİ ile ÖLÇÜMLENMESİ ÜZERİNE BİR ÖNERİ

Fatma ÇINAR* @fatma_cinar_ftm

Kutlu MERİH**    @CORTEXIEN

Küreselleşmeyle birlikte bilgi ve işlem, iletişim teknolojilerin son yenilikleri organizasyonlarda stratejik yapı değişikliğine neden olurken bunların modellenmesi için sibernetik kavramlara dayanan bir “Kompleksite (Complexity)” kuramının geliştirilmesi gerekmiştir. İşletmeler, değişimlere kolay yanıt verebilen, esnek, hiyerarşik yapıdan daha uzak, yalın, riski dağıtacak şekilde bürokratik ve şebeke örgüt yapısından organik örgüt yapılarına yönelmeye başlamışlardır. Bu yapıların yönetilmesi ise konvansiyonel paradigmanın dışında bir “Kompleksite Yönetimi (Complexıty Management)” yaklaşımını gerektiriyor.

 

Bu çalışmada, işletmeyi bir organik kompleks yapı olarak tüm yönleriyle değerlemeyi amaçlayan modeli “Complexity Business Balance Card” (CBBC) olarak adlandıracağız. İşletmelerdeki intangible faktörlerin performansa etkisinin matematik ve istatistik yöntemlerle ifade etmenin yetersizliği nedeniyle, Organik-Enformatik yapı ve kontrolünü esas alan “Complexity Business Balance Card” modeli ile işletmedeki bütün kompleks aktörlerin performansa (verimlilik ve etkinliğe) etkilerini neden/sonuç analizi veya balık kılçığı diyagramı ile modellemeyi amaçlıyoruz.

Kompleks organizasyon yapılarının gün geçtikçe artan piyasa rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin yönetim fonksiyonlarının hedeflerine ulaşmasındaki katkıları ele alınacaktır. Böylece modern yönetim teorileri bağlamında kompleks organizasyon yapılarında işletmelerin günümüz yönetim biliminde öne çıkmaya başlayan “Complexity Management” yaklaşımına bir katkı olarak işletmelerde yeni bir stratejik planlama ve stratejik değerleme enstrümanı olacağının öngördüğümüz çok boyutlu performans değerleme modeli “Comlexity Business Balance Card” (CBBC) yaklaşımını uygulanabilir bir model olarak değerlendirilmeye çalışacağız.

Anahtar Kelimeler: Complexity Business Balance Card” (CBBC), Komplekslik Yaklaşımı, Organik Sistem Kuramı, Performans Değerleme Modeli.

 

http://www.airjordansneakerretro.com

GİRİŞ

Gerçekte “Complexity Management” yaklaşımı tek başına yeni bir bilimsel disiplin olmaktan çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan analitik paradigmanın alternatifi bir düşünce tarzı, bir metot, bir yaklaşımdır. Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve birimlerinin birbiri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca, yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir. Bu yaklaşım, örgütleri mekanik-hiyerarşik-bürokratik yapılar olarak ele alan konvansiyonel “Bilimsel Yönetim – Scientific Management” yaklaşımından oldukça farklıdır ve yeni kavram ve tekniklerin geliştirilmesini gerektirmektedir. Bu yaklaşım örgütleri materyal olan veya olmayan (tangible-intangible) çeşitli agentlerin organik bir kompleksi olarak ele alırken bu kompleksi de içinde bulunduğu başka komplekslerin alt kompleksi olarak değerlendirir.   Bu yaklaşım tarzı, yönetim faaliyetlerinin temelini oluşturan koordinasyon için gerekli olan ve belirli yönetim olayları ile ilgili içsel ve dışsal (sistemin içinde ve dışında olan) faktörleri birlikte ele alan bir çerçeve sağlar.

“Complexity Management” yaklaşımını diğer yönetim teorilerinden/kaizenden ayıran en önemli özellik; bütünü oluşturan parçaları fonksiyonel “Object”ler olarak tanımlaması ve bunların birbirleri ile olan ilişki ve etkileşimlerini bir arada incelemesidir. Bu aslında geleneksel “Genel Sistem Teorisi” (GTS) yaklaşımı ile aynı olmakla birlikte GST sistemleri, “mekanik parçaların hiyerarşik bileşimi” olarak algılamaktan kurtulamamıştır. Complexity yaklaşımının temelinde “komplekslerin fonksiyonel objectlerin organik bileşimi olarak (object oriented) algılanması” bulunmaktadır. Bu yaklaşım sistemlerin analitik yaklaşımlarla açıklanamayan davranışlarını açıklayabilme olanağı sağlamaktadır.

Genel dünya görüşü çerçevesinde, belirli bir olaya sistem yaklaşımı açısından bakıldığında, DÖRT temel sorunun cevabına çözüm aranmaktadır:

(a) Bu sistemin önemli (Tangible-Intangible) parçaları nelerdir? (İç ve Dış Habitat Kompleksi)

(b) Bu parçaları birbirine bağlayan ve birbirine uyumunu sağlayan başlıca (Tangible-Intangible) süreçler nelerdir?  (Örneğin CRM Intangible Agent)

(c) Sistemin parçaları arasındaki (Tangible-Intangible)  ilişkiler nelerdir? (Örneğin Innovasyon Intangible Agent)

(d) Sistemin gerçekleştirmek istediği (Tangible-Intangible) amaçlar nelerdir?  (Örneğin marka olmak intangible bir amaç)

“Complexity Management” organizasyonu, çeşitli parçalar (çalışanlar, makineler, görevler, parasal kaynaklar v.b.), süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Doğal olarak bu parçalar organizasyonun amacını gerçekleştirmek üzere, iletişim ve karar verme süreçleriyle birbirlerine bağlanmış bulunmaktadır. Bu durumda organizasyon esas sistemdir ve bu sistem birbirleriyle ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Üretim, pazarlama, personel, muhasebe, satış, araştırma-geliştirme alt sistemleri ayrı ayrı ele alınabilir. Ayrıca örgüt kendi organizasyon yapısının dışında müşterileri, tedarikçileri, tamamlayıcıları, hissedarları, içinde bulunduğu sektör, finans sektörü v.s. ile kompleks ve organik bir etkileşim halindedir. Yönetimde sistem felsefesi içerisinde önemli olan bu alt sistemlerin nerede ve nasıl bir ilişki içerisinde oldukları birbirlerine bağımlı olduklarıdır. Yönetim ile ilgili faaliyetlerin ortaya çıktığı birimlerin birbirleri ile etkileşimlerini ele alan yaklaşım, yönetimde sistem yaklaşımı olarak ifade edilebilir.

Sonuçta “Complexity Management” yaklaşımı organizasyonlara esneklik sağlayarak kurumların daha kapsamlı bir şekilde faaliyetlerini inceleme, yönetme ve kontrol etme imkânına kavuşmuştur. Bu yaklaşım ile kurumun hayatta kalabilmesi, gelişmesi ve faaliyetlerinde dinamik dengenin sağlanması için, yöneticilerin organizasyonla ilgili kontrol edilebilen veya edilemeyen bütün faktörleri bilmesi, anlaması ve değerlendirmesi imkânını sağlamaktadır. Her türlü iç ve dış çevreye ilişkin faktörlerin değerlendirilerek organizasyonun bunlara uymasını sağlamaktadır.

Kompleks Düşünceye Geçişin Gereği

İşletme dünyasına hâkim olan konvansiyonel yönetim düşüncesinde örgüt/organizasyonlara analitik/mekanistik anlayışıyla yaklaşılmaktadır. Bu durumda insanlar/örgütler/işletmeler parçaları incelendiğinde bütünün davranışının anlaşılabileceği mekanik varlıklar olarak düşünülmektedir. Örneğin, çevreyi kirleten fabrikaların kapatılarak yıkılması doğayı korumak adına yapılacak en doğru karar iken, beraberinde getireceği üretim kaybı, işsizlik, yıkım ile ortaya çıkacak kirlilik gibi unsurlar da göz ardı edilemeyecek kadar iç içe geçmiş karmaşık problemlerdir ve çözüm için nereden başlanacağı oldukça bulanıktır. Bu tür birbiriyle ilişkili problemler ağı Accof (1974)’un ifade ettiği gibi “Karmaşıklık” olarak adlandırılmaktadır.[1] Burada doğrusal bir sebep/sonuç ilişkisi değil, döngüsel (interaktif) bir sebep sonuç ilişkisi söz konusudur. Ünlü düşünür Einstein’ın bu konular ile ilgili ünlü “karşılaştığımız problemler onları yarattığımız düşünce seviyesinde çözülemez”, deyişi gereği, bu gibi sorunlar karşısında klasik bilimin yetersiz kalması ve bu tip problemlerin klasik bilim tarafından önerilen çözümler nedeni ile olması yeni bir düşünce tarzının ortaya çıkmasına neden olmuştur.[2] İşte bu tür problemlerle başa çıkabilmek için günümüz işletme örgütlerinde “Organik Kompleks Yapılanma” nın gereği olan “Complexity Management”a gereksinim duyulmaktadır.

Dinamik Kompleks Denge Kavramı

Kompleks bir işletmedeki dengenin ontolojisini en iyi örnekleyen bisiklet metaforudur. Bisiklet üzerinde bir insanın dengede durması genelde fizik ve mekanik kurallarına aykırıdır. Bunun nedeni bazı bilimsel kuralların statik ve dinamik durumlarda değişebilmesidir. Duran bir bisikletin üzerinde durulamaz fakat bisiklet hareket haline geçtiğinde bu hareket yeni kurallar yaratmakta ve bir insan makine etkileşimi ortaya çıkmaktadır. Bu etkileşimin yarattığı geri besleme mekanizmaları, insanların sempatik sinir sistemine, sistemin ağırlık merkezini kontrol altında tutabilmesi için gerekli olan refleksleri öğretmektedir. Bu öğrenmenin entelektüel bir öğrenme olmadığı açıktır. Bir kere kazanıldıktan sonra kaybedilememektedir. Bu olay bir “sibernetik servo kontrol” mucizesidir mekanik-analitik-matematik teknikler ile açıklanamaz. “Kompleksite”nin tam kendisidir.[3]

Sistem düşünürlerinin kullandığı iletişim, kontrol, geri besleme, enformasyon gibi birçok kavram “Sibernetik” ile yakından ilgilidir. İletişim ve kontrol terimleri sistem düşüncesinde önemli bir yer teşkil eder. İletişim ve kontrol terimleri, ikinci dünya savaşında mantıksal problemler için kantitatif tekniklerin uygulanması ile oluşmuştur. Bu fikirler daha sonra Wiener (1948)’in “makinede veya hayvanda kontrol ve iletişim teorisi alanı” olarak tanımladığı Sibernetik (Cybernetics) disiplininin doğmasına yol açmıştır.[4]

Sistemlerin hayatta kalabilmeleri için, gerek kendi alt sistemlerindeki gerekse çevrelerindeki değişiklerden haberdar olmaları, enformasyondan yararlanmaları gerekmektedir. Buradaki enformasyon, sistemde durum değişikliğine yol açan herhangi bir etkiyi ifade etmektedir. Örnek olarak halka kapalı bir şirketin paylarının halka arz edilmesi durağan haldeki şirket hisselerinin piyasada işlem görmeye başlamasıyla dinamik şekle dönüşmesidir. Böylece hisse fiyatlarının piyasadaki dalgalanmaları enformasyon üretebilir hale gelir. Diğer bir örnek olarak, akan suyun sıcaklığı sabitken sıcak su musluğunun açılması bir enformasyondur, mevcut suyun sıcaklığının artmasına neden olmaktadır. Sistemler, amaçlarına ulaşmak veya çevreleri ile olan etkileşimlerinde dengeyi korumak için faaliyetlerini düzenlerken performansları ile ilgili bir bilgi-geri besleme- kullanırlar. Şekil 2.de görüleceği gibi kontrol süreçleri hedeften sapmaları teşhis ederek dengenin yeniden oluşturulması için sistemdeki girdileri, süreçleri veya hedefleri düzenler.

İletişim ve kontrol, mekanik olsun, biyolojik olsun, fiziksel olsun, sosyal olsun tüm sistemler için oldukça önemlidir. Örnek olarak, herhangi bir organizmanın hareket etme, uyum içinde çalışma gibi yetenekleri karşılıklı bilgi iletişimidir. Bu karşılıklı bilgi iletişimi ile organizma nefes alışını, kalbin atışını ayarlayabilmektedir. Karşılıklı bilgi iletimi olmasaydı, örnek olarak insan beyni ciğerlerin hava ile dolduğunu anlayamaz ve durmadan nefes al emri göndermeye devam eder ve sonunda ciğerler patlardı. Diğer bir örnek olarak insan vücudunun ısı dengesi (HOMEOSTASİS) işletmedeki dengeyi açıklayan en önemli ve en temel özelliktir. Vücudumuzda ısı üretimi ve ısı kaybını ayarlayarak normal vücut sıcaklığını koruyan mükemmel bir kontrol mekanizması vardır. Bütün organ ve dokularımız birbirleriyle olağanüstü bir koordinasyon ve denge içinde çalışır. Örneğin eğer vücudumuzun ısı dağıtım sistemi olmasaydı, kol gücüyle yaptığımız bir iş sonucunda kollarımız aşırı derecede ısınır, diğer bölgelerimiz ise soğuk kalırdı. Böyle bir yapı ise, metabolizmaya büyük zarar verirdi. İşte bu nedenle ısı bedene kan dolaşımı yoluyla eşit olarak dağıtılır. Eğer bir organizasyonda sağlıklı bir bilgi iletişimi ve böylece kontrol mekanizması olmaz ise, o organizasyon değişen çevresi ile ilgili sağlıklı bir bilgi alamayacak ve buna göre kendi faaliyetlerini düzenleyemeyecektir. Böyle bir organizasyonun, koşulları sürekli değişen dünyada hayatta kalması düşünülemez.

Complexity Management Sürecinde Stratejik Liderliğin Önemi

“Complexity Management” yaklaşımının önemli bileşenlerinden biri olan Stratejik liderlik yalnızca bugün başarıyla çalışmayı değil aynı zamanda derin ve kalıcı değişimi, dönüşümü örgütün özünde yerleşik hale getirmeyi içermektedir. Temel konulardan birisi de örgütlerde uygulanan stratejik liderliğin kapsamının ve etkisinin örgüt performansı üzerindeki katkısı üzerine yoğunlaşmaya sevk etmektedir. Dolayısıyla kompleks bir liderlik anlayışı, çevre, örgüt ve yönetsel tutumlardaki değişikliklere düzenli olarak uyum sağlamanın yanında temelinde, örgütün stratejik yönetim süreçlerinden (stratejilerin oluşturulmasından uygulanmasına ve performansın değerlendirilip yeniden oluşturulmasına kadar) oluşan sorumlulukları barındırmaktadır.

Stratejik liderlik konusunda önemli bir ayrıma işaret eden Rowe, stratejik liderlerin düşüncelerini kısa dönemli finansal istikrarı korurken, uzun dönemde varlığı sürdürebilirliği artıracak günlük kararları istemli olarak almaları için diğerlerini etkileme becerisi olarak tanımlamaktadır.[5] Bu tanım mekanik yönetim anlayışındaki liderlik tanımından, isteyerek karar verme fikri ve gelecek kadar şimdiye de odaklanması bakımından farklılaşmaktadır. Rowe’a (2001) göre yöneticiler ve çalışanlar, kendi aralarında, müşteriler ya da paydaşlarla etkileşim halinde günlük kararlar vermektedir. Bu kararlar da örgütün stratejik yönü ile uyumlu olacaktır ve kısa dönemli finansal istikrar kadar örgütün gelecekteki varlığını sürdürebilirliğini de arttıracaktır.[6] İşte bu noktada kompleks işletmedeki bir örgütün iklimi ve dengesi liderlerin tutumundan, eylemlerinden ve önceliklerinden kaynaklanır. Bunlar seçimlere, politikalara ve programlara damgalarını vururlar.

Stratejik liderler ayrıca örgütlerinde dengeli bir örgütsel kontrol mekanizması da oluşturmalıdırlar. Örgütsel kontroller, stratejik liderlerin örgütsel faaliyetlerin sınırlarının çizilmesi, sürdürülmesi ve değiştirilmesinde kullandıkları formal ve informal temelli süreçlerdir.[7]

Kontroller örgütlerin istenilen çıktılara ulaşabilmesi için gereklidir. Stratejik liderlerin güvenilirlik inşa etmelerine, örgütün paydaşlarına stratejilerinin önemini, değerini göstermelerine ve stratejik değişimi desteklemelerine yardımcı olur. Kontrol, ihtiyaç duyulan düzeltici önlemleri ortaya koyduğu gibi hangi stratejilerin uygulanması gerektiğine yönelik parametreleri de sağlamaktadır.[8]

SONUÇ

Burada özetlemeye çalıştığımız yaklaşım işletmelerin kompleks bir sosyoekonomik alandaki bütün ilşikilerinin ve bunlar arasındaki dengelerin kontrol altında tutulmasını gerektiriyor. Önereceğimiz bu kontrol tekniğini;

Performans Ölçümünde Finansal ve Finansal Olmayan Yöntemlerin Birlikte Kullanımını Esas Alan Yöntem:

COMPLEXITY BUSINESS BALANCE CARD (CBBC)

olarak adlandırdık ve bun konunun ayrıntıları bu başlıktaki makale ile inceleniyor.


 

 


* Sermaye Piyasası Kurulu, fcinar@spk.gov.tr

** Doç. Dr., Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, kutlu@merih.net

[1] Ackoff, R. L., (1974), Redesigning the Future, Wiley, New York.

[2] Senge. P. M. (2004), “Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyon Düşünüşü ve Uygulaması”, Çeviren. Ayşegül İldeniz, Ahmet Doğukan, 11. baskı. Yapı Kredi Yayınları, İstanbul.

[3] Merih, K., ve Çınar, F., (2012). a.g.e.

 

[4] Wiener, N. (1948). “Cybernetics, or Control and Communication in the Machine and Animal, Cambridge”. MIT Press: Mass.

[5] Rowe, W.G., (2001). “Creating Wealth in Organizations: The Role of Strategic Leadership”. Academy of Management Executive, 15(1):81 – 94.

[6] Rowe, W.G., (2001). a.g.e.

[7] Ireland, R.D., and Hitt, M.A., (2005). “Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st. Century: The Role of Strategic Leadership”, Academy of Management Executive, 19(4):63 – 74.

[8] Hitt, M.A., and Hoskisson, R.E.,  and Ireland, R.D.,  (2007). “Management of Strategy”, (International Student Edition). China: Thomson South-Western.

 

Comments are closed.