riskonomi.com

21. Yüzyılda Finansal Risk Yönetimi

Cortex Dashboard Yönetim Modeli

C. Coşkun KÜÇÜKÖZMEN  @ckucukozmen

Fatma ÇINAR @fatma_cinar_ftm


http://www.airjordansneakerretro.com

Giriş

Günümüz dünyasında hızlı gelişen teknoloji, artan mobilite ve on line/real time yoğun haberleşme ile şirketlere her geçen gün daha fazla bilgi girişi gerçekleşmekte ve üretilenlerle birlikte miktar katlanarak artmaya devam etmektedir. Rekabet üstünlüğünü korumak için günümüz dünyasına özel kompleks yapıyı iyi algılamak ve özellikle temel verilerin hızlı ve verimli bir biçimde işlenerek değere dönüştürülmesi önem kazanıyor. Aktif bir değer haline gelen bu verilerin grafikler yardımıyla görselleştirilmesi, karar alanların işle ilgili kilit önemdeki bilgileri hızla değerlendirmelerine ve bu sayede işbirliği yapmalarına olanak tanımaktadır. Söz konusu bilgiler temelinde gerçekleştirilen işbirliği, performansı yükseltmenin basit ve verimli bir yoludur.

İş Yönetimi uygulamalarında görülen bütün teknik ve modeller durumun karmaşıklığını basitleştiren bir yaklaşım sergilemedikleri gibi iyi bir model için gerekli olan yapısal ilişkileri doğru yansıtmaktan uzak kaldığını söyleyebiliriz. Yaşayan çok boyutlu işletmeleri kâğıt üzerindeki iki boyutlu ölü diyagramlara indirgemek faydadan çok zarara yol açmaktadır. Sibernetik dünyasında organik-dinamik-enformatik ve interaktif modellerle işletme performansını entegre raporlamalar üzerinden değerlendirebilecek tek model object tabanlı bir yapı olan “Java” yazılımını kullanmanın zamanı çoktan gelmiştir. Şöyle ki, son yıllarda üzerinde çok tartışılan kurumsal yönetim, sürdürülebilirlik ve şeffaflık için önerilen hiç bir model olmadığı gibi, henüz üzerinde uzlaşılmış bir ölçüm kriteri de yoktur. Zira bu kriterleri belirleyecek bir otoritenin yokluğundan öte sürdürülebilirlik ve şeffaflık kavramlarının işletmede nasıl bir farkındalık ve fırsat yaratacağı bilinmemektedir. Geçmişin/konvansiyonelliğin analitik yöntemleriyle problemleri çözümlemeye çalışmak ve yol almaya çalışmak at arabası ile uzay mekiği arasındaki tasarım, hız ve teknoloji farkını görmezden gelmekle eşdeğerdir.

Şimdi bu yöntemle ilgili bize ulaşan bazı soruları cevaplamaya çalışalım.

air jordan 12

Bugünün İşletmelerinde Kurumsal Performans Ölçümleri Nasıl olmalıdır?

Bugünün kurumsal performans yönetim anlayışı, karar verme sürecinde paydaşların ihtiyaçlarını, menfaatlerini beklentilerini dikkate almak; fakat aynı zamanda etkin iş kararları alırken şirketin çıkarına olacak şekilde şirketin defter değerini değil toplam ekonomik ve intagible aktiflerin değerini maksimize edecek şekilde olmalıdır. Sadece finansal performansa odaklı olmayıp aynı zamanda finansal olmayan performansa da odaklanmak gerekmektedir. Kısa, orta ve uzun dönemdeki stratejileri etkileyebilecek olan sürdürülebilirlik riskleri ve fırsatları açısından bir farkındalık yaratan object tabanlı “CORTEXian Model” işletmede finansal olmayan agentleri da içeren bütün kompleks aktörlerin toplam performansa etkisi “online real-time database” ler ile kurum stratejileri operasyonel olarak yönetilebilecektir.

http://www.airjordansneakerretro.com

Komplekslerin Mega Kompleksi Olarak: İşletme;

Kompleks işletme evreninde; işletme yapılarının da Finans, Muhasebe, Üretim, Pazarlama ve İK gibi konvansiyonel fonksiyonel tasarımından evrensel dört katmanlı

  • İdare (Administration)
  • Tedarik (Procurement)
  • Üretim (Production)
  • Pazarlama (Marketing)

bir yapı olarak algılanmaktadır. Bunların kendilerine özel alt katmanları da söz konusudur. Birer object oldukları varsayılan bütün bu katmanlar mekanik ve bürokratik olmayan organik bir yapılanma ile etkileşim içinde değerlendirilirler. Belirlediğimiz dört temel problem alanının kompleks ve dinamik varlığının zihinsel olarak modellenmesi sürecidir. Problem alanlarını, işletmenin organik yapısını oluşturan “Object” lerin “Kılçık Diagramı” benzeri bir “Çınar Ağacı” diyagramı ile modellenebiliyor olmasıdır.

http://www.airjordansneakerretro.com

Bu yaklaşımı nasıl uygulamaya geçirebileceğinizi düşünüyorsunuz?

Geleceğe dayalı stratejik yönetim fikrini ortaya atan stratejik düşüncenin mimarı ve işletme performans ölçümünün önemini vurgulayan Yönetim Gurusu Peter F. Drucker’ın “ölçemediğiniz işi yönetemezsiniz” yaklaşımına sanırım itiraz edecek olan yoktur. Ölçemediğimiz bir işi ne yönetmekten, ne de o işin performansından söz etmek mümkün. Ne var ki işletme performansının ölçümü sanıldığı kadar kolay değil. Bu ölçüme intangible ve tangible faktörlerin kompleks bir etkisi var. Bu da son zamanlarda Kurumsal Performans Raporlamasında yeni entegre raporlama anlayışların ortaya çıkmasına yol açtı. Şöyle ki; International Integrated Reporting Council (IIRC) Başkanı Prof. Dr. Mervyn E. KING’ın ifade ettiği gibi “artık hissedarların üstünlüğü ve kâra odaklanmayı karar verme aracı olarak kullanamayız. Entegre raporlama anlayışının zamanı gelmiştir.” diyor. Yine söz konusu entegre raporlamanın ve sürdürülebilir strateji için bu raporlamanın önemi vurgulayan HBS’dan yönetim uygulamaları profesörü Robert Eccless’ın çalışmalarında özetle; interneti daha sofistike kullanarak, yatırımcıları ve menfaat sahipleri ile iletişimlerini geliştirerek, entegre raporlamanın daha etkin kullanımına hedef göstermektedir. (http://harvardmagazine.com/2011/03/revolution-in-corporate-reporting).

ray ban aviator

Neden Finansal Raporlama Tek Başına Yeterli Olamıyor?

Buraya kadar ifade edilenlerin ışığında finansal raporlamanın tek başına yeterli olamadığı gerçeği daha belirgin olarak ortaya çıkmaktadır. Zira Geleneksel finansal ölçütlerin kullanımının sınırlı olması, rekabet baskısının artması, toplam kalite yönetimi gibi ölçütlerin kullanımının yaygınlaşması nedeniyle teknolojik çevre, toplumsal çevre, hukuki çevreye uyumla ilgili ölçütler de önem kazanmıştır. Geçmişte “şirketlerin sürekliliği sadece kâr elde etmekle mümkündür” yaklaşımı kabul görürken günümüzde sadece kâr elde etmek değil, “müşterinin sürekliliği, çalışanların mutluluğu, hissedarların ve paydaşların tatmini, sosyal sorumluluk, sektörler arası rekabet ve aynı zamanda faaliyette bulunulan ülkenin, sektörün, üst kurulların (Enerji Piyasası Düzenleme Kurulu, Sermaye Piyasası Kurulu, Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu vb.) meydana getirdiği tüm düzenlemelere uyum” gibi faktörler de işletmelerin sürekliliği ve gelecekte var olabilmesi için önemli hale gelmiştir.

Günümüz iş ortamı ve şirket yapıları gereği, şirket yönetiminde görev almayan ortakların şirket hakkında bilgi almak için kullandıkları temel bilgi kaynağı finansal tablolardır. Kendi çıkarlarını ön plana almış olan şirket yöneticileri finansal tabloları bazı kısıtlılıklar dâhilinde istedikleri gibi manipüle edebilmektedirler. Son finansal raporlama skandalları bunu açıkça ortaya koymuştur. 1990’lı yıllar ve sonrasında ortaya çıkan finansal raporlama skandalları ile birlikte uluslararası düzeyde finansal raporlamaya olan kamuoyu güveni erozyona uğramıştır. Dolayısı ile finansal raporlamanın temel unsurunu oluşturan finansal tablolarda yer alan bilgilerin gerçekleri yansıtmaması durumu ortaya çıkmaktadır. Finansal tablolar şirketin gerçek durumunu yansıtan “gerçek aynalar” olması gerekirken, kontrolü elinde bulunduran şirket yöneticilerinin istediği şeyleri yansıtan “sihirli aynalar” olarak algılanmaya başlanmıştır. Finansal tabloların “yöneticilerin sihirli aynaları” olarak algılanmaya başlanması ile birlikte; finansal raporlama güven kaybına uğramıştır. Lehman Brothers ve Enron vakaları finansal raporlamanın güven kaybını en iyi açıklayan örneklerden bir kaçıdır. Dolayısıyla finansal raporlamanın temel unsurunu oluşturan finansal tablolarda yer alan bilgilerin gerçekleri yansıtmaması durumu ortaya çıkmaktadır (örneğin ABD Merkez Bankası FED tarafından yapılan stres testleri çalışmasında birçok büyük bankanın bu tür manipülasyonlar yaptığı resmi olarak ifade edilmiştir). Bu konuları “RİSKONOMİ” dergimizde ayrıntıları ile açıklamıştık. Sorun, finansal raporlamanın güven kaybetmesinin yanında şirketlerin intangible aktörlerinin toplam performansın değerlendirilmesinde dikkate alınmama olarak görmekteyiz. Sorunun çözümü ise; günümüz yönetim biliminde öne çıkmaya başlayan “Complexity Management” yaklaşımına bir katkı olarak işletmelerde yeni bir stratejik planlama ve stratejik değerleme enstrümanı olacağını öngördüğümüz çok boyutlu performans değerleme modeli olarak adlandırdığımız “Complexity Business Balance Card” (CBBC) modeliyle işletmedeki ilişkileri ve bu ilişkilerin işletme performansına etkileri ölçümlenebilecektir.

“CBBC” Yöntemi ile iş hayatında;

http://www.airmaxrunningsneaker.com

  • yaratıcılığın (Creativity)
  • uyarlanmaya yatkınlılığının (Adaptivity) ve
  • teknolojik gelişmeye yatkınlığın (Agility)

faktörlerinde gelişme sağlanabileceğini düşünüyoruz.

Neticede geliştirdiğimiz modelin mevcut tüm finansal modellerden farkı nedir sorunsun yanıtı gayet açıktır: Geçmişi raporlamaktan öteye gitmeyen gecikmiş raporlamalarla zaman ve kaynak kaybını ortadan kaldırmak. Gerçeği görmek, sibernetik dünyanın java tabanlı yani işletmenin android işletim sistemi modeli üzerinden enformasyonu daha intelligenct hale dönüştürmek. Verinin transformasyonuyla ve interaktif olarak resme dönüştürülebilmesinin sağlanması.

CBBC Nasıl bir Metodoloji?

Özellikle organizasyonlarda yönetim faaliyetleri için sadece kantitatif modellemenin yeterli olmadığını yaşadık gördük. Büyük ümitlerle lanse edilen OR beklenen başarıyı gösteremedi. Çünkü analitik-matematik modeller performansı etkileyen birçok faktörü gözden kaçırıyorlar. İşletmeyi bir organik kompleks yapı olarak tüm yönleriyle değerlemeyi amaçlayan bir modelin uygulanması gerektiği açık.

http://www.ray-baneyewear2015.com

Performans Ölçümünde Finansal ve diğer Finansal Olmayan Yöntemlerin Birlikte Kullanılması mı gerekiyor?

İşletmelerin performanslarının ölçümünde, finansal yöntemler geleneksel yöntemler olarak adlandırılmaktadır. Finansal yöntemler muhasebe verilerine dayalı yöntemlerdir ve genellikle, verimlilik ve kârlılık esaslarına dayalı olarak yürütülmektedir. Maliyet analizleri, hacim-kâr analizleri, bütçeler, standart maliyet uygulamaları örnek olarak verilebilir. Finansal yöntemlere getirilen temel eleştiri, sadece finansal nitelikteki olayları dikkate almasıdır. Özellikle aktif kârlılığı, öz sermaye kârlılığı ve hisse başına kazanç gibi ölçütler halen en önemli performans ölçme yöntemleri olarak kullanılmaktadır. Ancak bu yöntemler, teorik olarak firmanın yarattığı değerin ölçülmesini sağlamamaktadır.

Önerdiğiniz CBBC Yöntemini biraz açar mısınız?

Önerdiğimiz “CBBC” modeli firmanın toplam performansına odaklı bir ölçüm yöntemidir. Bu birleşik performans yöntemi, finansal ve finansal olmayan yöntemlerin bir bütün olarak kullanımını esas almaktadır. Birleşik performans yöntemlerinin felsefesinde; işletmelerin finansal performanslarındaki başarının finansal olmayan çok sayıda işletme fonksiyonlarının performanslarına bağlı olduğu kabul edilmektedir.

Örneğin finansal performans ölçütlere göre başarılı ifade edilen Kepez Elektrik Anonim Şirketi ve Çukurova Elektrik Anonim Şirketlerinde geçmiş yönetim ve mülkiyet hakkına sahip olanlar, tabi oldukları kamusal düzenlemelere uymadıkları için yönetim ve mülkiyet hakkını kaybetmiştir.  Bu işletmelerin, finansal performans ölçütleri ile başarısını tespit ettikten sonra, ilgili yasal düzenlemelere uyumlarının süreklilik arz edip etmediğini tespit etmek ve performans ölçütü olarak kullanmak, finansal olmayan bir performans ölçütünü de kullanmanın gerekliliğini ortaya koymaktadır.

air max shoes

Ölçelim ama neyi ve nasıl?

Önceden başlanmış bir sürecin ölçümü değil, bizzat strateji ve hedeflerin yeniden ve baştan belirlenip, başarı etkenlerinin kurumsal yapıya yerleştirilmesi ile ilgilidir. Şirketin vizyonu ve stratejilerin belirlenmesi ile işe girişilir ve bunlara bağlı olarak kritik başarı etkenleri belirlenir. Bu etkenleri ölçmek ve kurumsal performans değerlendirmesi yapabilmek için ölçümlenebilir hedefler konulur ve bu hedeflerle eşleşecek ölçüm kriterleri seçilir.

Ölçütler; stratejik yönetimin belirlediği stratejilerle paralellik göstermelidir. Özellikle değişimin algılanması ve yönetimin liderliğinde yapılan çalışmalar; stratejin anlaşılabilirliğini temin etmek için kavramların tanımlanması, organizasyonun stratejiye uygun hale getirilmesi, insanları güdüleme ile yönetme ve bunlarla ilgili alt unsurlar stratejik odaklı uygulama organizasyonu ile “CBBC” modeli ve “Finansal Performans Değerleme” yöntemleri bir bütün halinde uyumlu hale getirilmelidir.

best oakley sunglasses

Complexity Business Balance Card (CBBC) Dengeleri nasıl oluşturuyor?

Kurum açısından girdiler makine, personel, finansal veya enformatik kaynak olabilir. Çıktılar ise personel, finansal ve enformatik performanslar olabilmektedir. Dönüşüm süreci yönetimin organizasyonun prosedürlerini uygulayarak bu girdileri mal ve hizmet şekline dönüştürmesidir. Çıktılar organizasyon tarafından üretilen mal ve hizmetlerdir. Geri besleme çıktılardan sağlanan enformasyon yardımı ile girdilerin yeniden düzenlenmesidir. Çevre ise işletmenin içinde yer aldığı sosyal, ekonomik, politik değerlerdir. Giderek artan tecrübeler göstermektedir ki, işletme sürekliliğinin sağlanmasında sadece kâr maksimizasyonu yeterli olmamaktadır. İşletmelerin finansal verileri yanında rakamlarla ifade edilemeyen, mali tablolarda gösterilemeyen bazı soyut değerler, mali tablolarda yer alan somut rakamlar kadar önemli olabilmektedir.

CBBC, öncelikli olarak örgütlerin karar vericilerine, örgütsel faaliyetlerini etkili bir şekilde yerine getirmeleri için işletmenin performansını değerlemede işletmenin sürdürülebilirliğine yönelik olarak geliştirilen yeni bir model önerisidir. Bu boyutuyla CBBC, Kurum stratejilerini eyleme dönüştüren, işletmelerin stratejilerini hedeflerle ilişkilendiren ve bu ilişkileri temsil eden değişkenleri izleyerek stratejilerinin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol eden ve başarıya ulaştıran yeni bir yönetim yaklaşımı olabilir. Ayrıca CBBC yaklaşımı, bu ilişkilerin hangi öncelikte olduğunu ve ne ölçüde stratejik hedefi etkilediğini ortaya koymaktadır.

İşletmelerin faaliyetlerinin sürekliliğinin sağlanmasında finansal verilerin yanında, tablolarla gösterilemeyen iç değerler bütününün ilişkiler matrisi ile raporlanması ve bu ilişkilerin veri analiz yöntemleri ile değerlendirilmesi Access, Excel, Word, SQL Veritabanları gibi veri kaynağı objectler ile On-Line ve Real-Time veri alışverişi yapabilmesi sağlanmış olacaktır. Böylelikle Model interaktif bir “Stratejik Planlama Enstrümanı” haline dönüşmektedir.

Kompleks organizasyon yapılarının gün geçtikçe artan piyasa rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin yönetim fonksiyonlarının hedeflerine ulaşmasındaki katkıları sistematik olarak raporlanabilecektir. Bu çalışma, örgütlerde, kompleks düşünme yönteminin gereklilikten ziyade bir çok bakımdan zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Çünkü olaylara yaklaşımda analitik bakış açısı yeterli olmamaktadır ve farklı bir açıdan yaklaşılması gerekmektedir.

http://www.airmaxrunningsneaker.com

Peki, neleri ölçümleyebiliriz?

Genel iş amaçları ve hedeflerine ilişkin toplu sonuçlar, kurum imajı, güçlü hissedar algılamaları, işletme giderlerinin azalması, çalışanların memnuniyetinde artış, çalışanların işe alınması ve ayrılma hızlarına ilişkin masraflarda azalma, yönetmelik hatalarında azalma, çevresel ve toplumsal etki yönergelerine uyma sonucunda ilave indirimler ve parasal destekler. Pazarlama amaçları ve hedeflerine ilişkin toplu sonuçlar, marka kimliğinin güçlenmesi, müşteri sadakati, satışlardaki artış, medya görünme oranlarındaki artış…vs.

http://www.airmaxrunningsneaker.com

“CBBC” Modeliniz “ Stakeholder Management” yaklaşımından farkı nedir?

Gelişen bilgi sistemleri ve teknolojiler, örgüt ve temel paydaşları arasındaki ilişkileri değiştirdiği gibi aynı zamanda paydaşlar arasındaki ilişkilerin de gelişmesi sağlanıyor. Yoğun rekabet çağındaki yeni örgütsel yapılar (Complexity Management) ve ağlar, geleneksel örgüt yapılarının yerini alıyor. İşletme ve paydaşlar arasındaki karşılıklı ilişkiler, ileri bilgi teknolojileri ve sistemleri sayesinde kolaylaştığı için günümüzde daha hızlı ve karmaşıktır. Bu gelişmeler, işletmeler arasında ittifakları ve işbirliğine dayalı anlaşmaları arttırmaktadır. Aynı zamanda temel paydaşlar arasındaki geleneksel hiyerarşik ilişkilerin yerini daha esnek, eşitlikçi ve müzakereye dayalı etkileşimler almaktadır. Bu faktörlerin gözden kaçırılmaması önemli olduğu için biz de CBBC ile bunu sağlamaya çalışıyoruz.

Paydaşlar, işletmenin uzun dönem başarısı için az ya da çok önem taşıyan kaynaklar sağlıyorlar. Bunlar, hem maddi hem de maddi olmayan (Tangible-Intangible) kaynaklar olabilir. Bir ağ içinde faaliyet gösteren işletmeler bu ağdaki konumuna uygun bir biçimde yönetilmeli ve sorumluluklarını yerine getirmelidir. Bu bağlamda işletme-paydaş ilişkilerini ele alırken, işletmenin paydaşlar üzerindeki, paydaşların işletme üzerindeki ve paydaşların kendi aralarındaki etkileşiminin işletme üzerindeki etkisini analiz etmek gerekmektedir. Dolayısıyla örgütlerin paydaşlarına nasıl tepki vereceğini, paydaş çevresinde yer alan çoklu ve bağımsız ilişkilerin karmaşık dizinin analizini gerektirmektedir. Bununla birlikte örgütün, paydaş ilişkilerinden oluşan ağın merkezinde yer alması gerekmez. Ancak bir değişken olarak örgütün mevcut örgütsel sistem içerisindeki konumu, paydaşlar arasındaki etkileşimi işletmedeki stratejiyi nasıl etkileyeceğini daha fazla anlama fırsatı sağlar. Örgütün paydaşlar ağındaki konumu örgütün davranışının önemli bir göstergesi olacaktır. İşletmelerin paydaşlarıyla ilişkisini etkin bir şekilde yönetebilmesinde, ilişkileri böylesi geniş bir yelpazede ele almasının büyük önemi olduğunu düşünüyoruz.

air jordan shoes

Bu önerdiğiniz model her sektöre uygulanabilecek mi?

Sonuç olarak “CBBC” modeliyle paydaş yönetiminin raporlanması, çağın gereklerine uygun ve sosyal dokuya uyumlu bir stratejik yönetim modeli sunmaktadır. Bu model çerçevesinde işletmeler, etkileşimde oldukları ve faaliyetlerini etkileyen ve faaliyetlerinden etkilenen paydaşları etkin bir şekilde analiz edebilmekte ve paydaşlarıyla ilişkilerini sorumlu bir yönetim anlayışıyla yönetebilmektedir.

Performans ölçme ve değerlendirme için oluşturulan bu model işletmenin içinde bulunduğu sektöre göre değişkenlik arz eden şartlarla da uyumlu olmalıdır. Bu nedenle modellerin oluşturulmasında sektöre dayalı hassasiyetlere dikkat edilmelidir.

Sorunlarımız ortak ancak çözüm tek değil. Her şirketin sahip olduğu know-how, teknoloji ve kaynaklar farklı farklı. Aynı zamanda etki alanları ve baskı oluşturdukları çevre de farklı. Bu nedenle, bir şirketin “CBBC” yönetim modeli, bir diğerine aynen uygulanamaz. Her sektöre ve işletmeye göre kendi içinde farklılar barındıracaktır.

Önerilen model işletme yönetiminde ve örgüt tasarımında ve bunun entelektüel izdüşümü olan yönetim biliminde radikal yenilikler getirmektedir. Temel yenilik örgüt yapılarının mekanik-hiyerarşik-bürokratik temelli olmasından organik-holarşik(object)-enformatik temelli olarak algılanmasıdır.

air max ltd

CBBC ve Cortex Dashboard Tekniği Nasıl Uygulanacak?

Yaklaşımımız ve buna doyalı modelimizin esası “işletmeleri bir enformatik omurga etrafında organize olmuş objectlerden oluşan kompleksler” olduğudur. Neticede  “Object Tabanlı Kurumsal Performans Yönetimi (OTKPY)” şeklinde oluşan paradigma işletmeleri değerlendiren mevcut yöntemlerin yetersizliğine olağanüstü bir yanıt olarak dikkate alınabilir.

 

Sistemin temelini objectler oluşturmaktadır. Söz konusu objectler uyarılar neticesinde belli reaksiyonlar veren adeta birer canlı organizmadır. Bu özellikleriyle dinamik ve organik yapılı sistemlerin davranışlarını modellemek için uygun ve etkin araç olarak düşünülmüşlerdir. Bunu şöyle açıklayabiliriz: Her dinamik sistem veri alışverişinde bulunur ve verilerle süreçleri birleştirebilen object tabanlı yazılımlar modelleme çalışmalarını ve model kullanımını kolaylaştırırlar. Mevcut modeller fonksiyonel süreç dinamiklerini yansıtamıyor sadece durumun belirli bir andaki resmini verebiliyorlar. Object tabanlı modellemede ise model sürekli olarak mevcut veri kütlesi ile haberleşme halindedir ve birçok müdahale on-line real-time olarak yapılabilir. Böylece hem verilere hem de fonksiyonlara on-line real-time müdahale yeteneği, modeller yoluyla gerçek dünya gelişmelerini daha etkin izleme ve müdahale etme olanağı sağlamaktadır. Bu özelliği ile object tabanlı modeller adeta birer doğrudan yönetim aracı olmaktadır.

http://www.airjordansneakerretro.com

Değerlendirmeler

Bu çalışmada elde olan verilerin yeniden yapılandırılması ile karar destek amaçlı raporların üretilebilmesini sağlayacak kolay kullanımlı bir raporlama sistemi tasarlanmıştır. Sistemde bulunan veriler kullandığımız Java yazılımıyla SQL tabanlı databaseler gibi veri kaynağı Object’ler ile bir araya getirilmiş, CORTEX oluşturulmuş ve istatistiksel sorgulamaların yapılabilmesine imkân tanıyan bir alt yapı kurulmuştur. Böylelikle, tüm veri kaynaklarını, yönetilebilir tek bir havuzda konsolide ve entegre edilen raporlarla işletme nabzını tutan özet raporların ve grafiklerin anında görüntülenmesi sağlanmış olacaktır.

Busines Objects’leriyle tüm kullanıcıların daha kolay kavrayabilecekleri, interaktif ve yalın görsellere ulaşılabilecektir. Açılır menüler ve slayt gösterileriyle birleştirilmiş Business Intelligence Interactive Dashboards” ticari verileri/kurumsal uygulamaları/grafikleri/tabloları/resimleri açık bir biçimde ortaya koyar ve karar alanların yalnızca birkaç kez tıklayarak verilere ulaşmalarına, interaktif bir biçimde çalışmalarına ve gelecekteki iş süreçlerini test etmelerine olanak verebilecektir.

Bu model sayesinde, kompleks organizasyon yapılarının gün geçtikçe artan rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin yönetim fonksiyonlarının hedeflerine ulaşmasındaki katkıları sistematik olarak raporlanabilecektir. Bu çalışma, örgütlerde, kompleks düşünme yönteminin gereklilikten ziyade birçok bakımdan zorunluluk olduğunu ortaya koymayı hedeflemektedir zira olaylara yaklaşımda analitik bakış açısı artık yeterli olmamaktadır.

 

http://www.airjordansneakerretro.com

Kaynaklar

  • Few, S. (2009). “Now You See It, Simple Visualization Techniques for Quantitative Analysis”, Analytics Press, Oakland, California.
  • Holland, J. H., (1992). “Adaptation in natural and artificial systems: an introductory analysis with applications to biology, control, and artificial intelligence”, Cambridge, Mass: MIT Press.

  • Hruby P., (1997). “The Object-Oriented Model for a Development Process”, Navision Software a/s, Frydenlunds Allé 6, 2950 Vedbaek, Denmark.
  • James R. Rumbaugh, Michael R. Blaha, William Lorensen, Frederick Eddy, William Premerlani, (1991). “Object-Oriented Modeling and Design”, Prentice Hall.
  • Merih, K., ve Çınar, F., (2012). “Örgüt Yapılarındaki Değişimin Modellenmesinde Kompleksite (Complexity) Yaklaşımı.” 32. Ulusal Yöneylem Araştırması ve Endüstri Mühendisliği Kongresi, Haziran 2012, <http://yaem2012.org/> İstanbul. <http://www.riskonomi.com/wp/?p=2016>
  • Merih, K. ve Çınar, F., (2013). “Modelling of Corporate Performance In Multi-Dimensional Complex Structured Organizations: “Cbbc” Approach”, EconAnadolu 2013: Anadolu International Conference in Economics III June 19-21, 2013, Eskişehir.

  • Pedroni M., and Bertrand Meyer (2009). “Object-oriented modeling of Object-Oriented Concepts”, ‘A Case Study in Structuring an Educational Domain’, Chair of Software Engineering, ETH Zurich, Switzerland. <fmichela.pedroni|bertrand.meyerg@inf.ethz.ch>
  • Waldrop, M. M., (1994). “Complexity”, Penguin Books, New York.
  • Waldrop, M. M., (1997). “Karmaşıklık: Düzen ve Kaosun Eşiğinde Beliren Bilim”, (Çev.: Z. Dicleli), İstanbul. Türk Henkel Dergisi Yayınları.
  • Wiener, N., (1948). “Cybernetics, or Control and Communication in the Machine and Animal, Cambridge”, MIT Press: Mass

 

 


 

 

Comments are closed.